Задание 7. Задание к ситуации: 1.Какую ступень конфликта Вы здесь узнаёте и какие возможности управления конфликтом можно здесь применить? 2.Какова доля участия в конфликте молодых коллег и какова доля пожилых? 3.Какие меры кажутся Вам здесь возможными и оправданными, чтобы разрешить конфликт внутри группы? 4. Как и в какой последовательности Вы будете поступать с конфликтующими сторонами и что Вы им скажите, с намерением убедить их не делать яму глубже, а восстановить положительный способ взаимодействия на рабочем месте? Ситуация. Как руководитель группы «Новые средства коммуникации и работа учреждения с общественностью внутри страны и за её пределами», Вы по-новому сделали распределение задач в группе. У Вас 5 сотрудников, из них 3 - в возрасте, которые уже более 10 лет работают в группе, и два молодых сотрудника, которые в группе только полгода. У коллег, как правило, хорошие взаимоотношения, даже при том, что старшие уже иногда делали замечания типа: «Когда мы были молодыми, мы постоянно не смотрели на часы и не ждали, когда, наконец, закончится работа. Но сегодня молодые люди только и думают о своём свободном времени». Это действительно факт, что молодые сотрудники всегда вовремя уходят домой и, если уже потом поступают какие-то поручения, их выполняют старшие. Вы, как руководитель, это уже заметили, но у Вас пока не было конкретного повода для претензий. Чтобы теперь больше приобщить молодых сотрудников к гибкой регулировке рабочего времени, Вы дали им задание, взять на себя работу с общественностью и со СМИ и вместе с этим представление учреждения за рубежом. В течение нескольких недель, однако, в группе накапливаются звонки из СМИ, которые жалуются на то, что по телефону никто не может дозвониться, никто также не перезванивает, на запросы по электронной почте очень долго не отвечают, а если и дозваниваются и задают вопрос, то нередко получают неприветливый ответ примерно такого содержания: „Вы не единственный, о ком мы должны позаботиться. Мы обрабатываем все запросы по мере их поступления и, кроме того, мы не можем быть здесь для Вас день и ночь. В конце концов у нас есть ещё личная жизнь.“ Об этом Вы узнаёте от старших сотрудников, которые принимали эти звонки и, когда Вы требуете объяснений от обоих молодых сотрудников, Вы получаете ответ: “Мы этого вообще не понимаем. До нас всегда можно дозвониться, но в конце концов у нас есть наше рабочее время, а за большее нам не платят. А эти не должны себя так вести, кроме того, не так уж часты такие случаи, как это представляют старшие коллеги.“ Это слышит один из пожилых сотрудников, который отвечает: „Ну это уже слишком. Они ленивы и не воспринимают свою работу серьёзно, а теперь нас ещё выставляют лжецами. Мы не потерпим этого от этих молодых и ленивых коллег. Спросите других, они рассердятся точно также как и я.“ Во время перерыва Вы разговариваете ещё с двумя другими пожилыми коллегами об этом положении дел и узнаёте от них, что они неоднократно отмечали, что оба новеньких, как и прежде, очень точно следят за рабочим временем и также пунктуально покидают офис. И они также нередко были удивлены, когда им поступали звонки о том, как трудно до кого-нибудь у нас дозвониться. Единодушное мнение старших коллег, которое они Вам выражают: „До тех пор, пока молодые коллеги не будут работать и не приспособятся к нашей трудовой этике, мы не хотим больше иметь с ними никаких дел, кроме тех, которые абсолютно необходимы. Работа перестала доставлять удовольствие.“ Замечание Для Вас, как для руководителя группы, прежде всего важно объяснить молодым коллегам так, чтобы они поняли, что стоит не смотреть на своё рабочее время по контрольным часам (прибор для контроля рабочего времени, который делает служащим отметку на специальной карте - прим. переводчика) и что контактных лиц в СМИ следует рассматривать как ценных и важных клиентов. Вы знаете, что оба держатся в группе несколько в стороне. Также и на различных мероприятиях, которые проводились вне рабочего времени, они говорили, что не могут присутствовать и прикрывались личными причинами. Вы знаете также, что Вы не получите в Вашем учреждении замены для этих обоих сотрудников и, кроме того, Вы не хотите выставлять свою группу в плохом свете в Вашем учреждении.

Question 1

Задача Задача №2330660

А

Аноним

25 ноября 2024 08:16 · публичный вопрос

А

Аноним 25 ноября 2024 08:16

Задание 7. Задание к ситуации: 1.Какую ступень конфликта Вы здесь узнаёте и какие возможности управления конфликтом можно здесь применить? 2.Какова доля участия в конфликте молодых коллег и какова доля пожилых? 3.Какие меры кажутся Вам здесь возможными и оправданными, чтобы разрешить конфликт внутри группы? 4. Как и в какой последовательности Вы будете поступать с конфликтующими сторонами и что Вы им скажите, с намерением убедить их не делать яму глубже, а восстановить положительный способ взаимодействия на рабочем месте? Ситуация. Как руководитель группы «Новые средства коммуникации и работа учреждения с общественностью внутри страны и за её пределами», Вы по-новому сделали распределение задач в группе. У Вас 5 сотрудников, из них 3 - в возрасте, которые уже более 10 лет работают в группе, и два молодых сотрудника, которые в группе только полгода. У коллег, как правило, хорошие взаимоотношения, даже при том, что старшие уже иногда делали замечания типа: «Когда мы были молодыми, мы постоянно не смотрели на часы и не ждали, когда, наконец, закончится работа. Но сегодня молодые люди только и думают о своём свободном времени». Это действительно факт, что молодые сотрудники всегда вовремя уходят домой и, если уже потом поступают какие-то поручения, их выполняют старшие. Вы, как руководитель, это уже заметили, но у Вас пока не было конкретного повода для претензий. Чтобы теперь больше приобщить молодых сотрудников к гибкой регулировке рабочего времени, Вы дали им задание, взять на себя работу с общественностью и со СМИ и вместе с этим представление учреждения за рубежом. В течение нескольких недель, однако, в группе накапливаются звонки из СМИ, которые жалуются на то, что по телефону никто не может дозвониться, никто также не перезванивает, на запросы по электронной почте очень долго не отвечают, а если и дозваниваются и задают вопрос, то нередко получают неприветливый ответ примерно такого содержания: „Вы не единственный, о ком мы должны позаботиться. Мы обрабатываем все запросы по мере их поступления и, кроме того, мы не можем быть здесь для Вас день и ночь. В конце концов у нас есть ещё личная жизнь.“ Об этом Вы узнаёте от старших сотрудников, которые принимали эти звонки и, когда Вы требуете объяснений от обоих молодых сотрудников, Вы получаете ответ: “Мы этого вообще не понимаем. До нас всегда можно дозвониться, но в конце концов у нас есть наше рабочее время, а за большее нам не платят. А эти не должны себя так вести, кроме того, не так уж часты такие случаи, как это представляют старшие коллеги.“ Это слышит один из пожилых сотрудников, который отвечает: „Ну это уже слишком. Они ленивы и не воспринимают свою работу серьёзно, а теперь нас ещё выставляют лжецами. Мы не потерпим этого от этих молодых и ленивых коллег. Спросите других, они рассердятся точно также как и я.“ Во время перерыва Вы разговариваете ещё с двумя другими пожилыми коллегами об этом положении дел и узнаёте от них, что они неоднократно отмечали, что оба новеньких, как и прежде, очень точно следят за рабочим временем и также пунктуально покидают офис. И они также нередко были удивлены, когда им поступали звонки о том, как трудно до кого-нибудь у нас дозвониться. Единодушное мнение старших коллег, которое они Вам выражают: „До тех пор, пока молодые коллеги не будут работать и не приспособятся к нашей трудовой этике, мы не хотим больше иметь с ними никаких дел, кроме тех, которые абсолютно необходимы. Работа перестала доставлять удовольствие.“ Замечание Для Вас, как для руководителя группы, прежде всего важно объяснить молодым коллегам так, чтобы они поняли, что стоит не смотреть на своё рабочее время по контрольным часам (прибор для контроля рабочего времени, который делает служащим отметку на специальной карте - прим. переводчика) и что контактных лиц в СМИ следует рассматривать как ценных и важных клиентов. Вы знаете, что оба держатся в группе несколько в стороне. Также и на различных мероприятиях, которые проводились вне рабочего времени, они говорили, что не могут присутствовать и прикрывались личными причинами. Вы знаете также, что Вы не получите в Вашем учреждении замены для этих обоих сотрудников и, кроме того, Вы не хотите выставлять свою группу в плохом свете в Вашем учреждении.

Answer

Степень конфликта и возможности управления:
В данной ситуации можно говорить о конфликте на уровне «непонимание» и «недовольство». Является важным не только наладить диалог, но и привлечь обе стороны к пониманию трудовых ценностей. Чтобы управлять этим конфликтом, можно использовать стратегии, такие как активное слушание, медиация и групповые обсуждения. Акцент на необходимости совместной работы в команде, интеграции новых сотрудников в культуру организации и понимании проблем, с которыми сталкиваются обе стороны, поможет наладить взаимоотношения.
Доля участия в конфликте:
В конфликте участвуют 5 сотрудников: 3 пожилых и 2 молодых. Таким образом, доля участия пожилых составляет 60%, а молодых — 40%. Тем не менее, следует учитывать, что опыт старших сотрудников может быть использован для создания более конструктивного диалога.
Меры для разрешения конфликта:
Возможные меры могут включать:

Проведение общего собрания для обсуждения культуры труда и ожиданий от сотрудников.
Обучение молодых сотрудников навыкам взаимодействия с клиентами и СМИ, а также важности продолжительности рабочего времени.
Создание рабочих групп, включающих как молодых, так и пожилых сотрудников, для продвижения общего понимания рабочего процесса и его значимости.
Обсуждение трудовых ожиданий и норм в команде.

Последовательность действий:
a. Первоначально организовать встречу с обеими сторонами, чтобы выслушать мнения и беспокойства.
b. Стремиться создать безопасное пространство для открытого диалога, где каждая сторона сможет выразить свои чувства без страха осуждения.
c. Подчеркнуть важность команды и как сотрудничество может принести пользу как молодым, так и пожилым коллегам.

Разговор мог бы выглядеть следующим образом:
"Я понимаю, что у нас возникли определённые недопонимания и расстройства в команде. Давайте обсудим, как мы можем работать более эффективно вместе. Я хочу, чтобы каждый из вас услышал и понял реальность другой стороны. Молодые коллеги, я знаю, что у вас есть свои взгляды на рабочее время, но помните, что взаимодействие с клиентами требует гибкости и готовности работать даже после рабочего времени. С другой стороны, у нас есть опыт старших коллег, который как раз может помочь молодым получить ценную информацию о том, как лучше общаться. Важно, чтобы мы нашли золотую середину и начали понимать друг друга. Я готов поддерживать открытый диалог, чтобы все чувствовали себя частью команды."

Эти действия помогут снизить напряженность в команде и наладить продуктивное взаимодействие.

Question 2

Задание 7. Задание к ситуации: 1.Какую ступень конфликта Вы здесь узнаёте и какие возможности управления конфликтом можно здесь применить? 2.Какова доля участия в конфликте молодых коллег и какова доля пожилых? 3.Какие меры кажутся Вам здесь возможными и оправданными, чтобы разрешить конфликт внутри группы? 4. Как и в какой последовательности Вы будете поступать с конфликтующими сторонами и что Вы им скажите, с намерением убедить их не делать яму глубже, а восстановить положительный способ взаимодействия на рабочем месте? Ситуация. Как руководитель группы «Новые средства коммуникации и работа учреждения с общественностью внутри страны и за её пределами», Вы по-новому сделали распределение задач в группе. У Вас 5 сотрудников, из них 3 - в возрасте, которые уже более 10 лет работают в группе, и два молодых сотрудника, которые в группе только полгода. У коллег, как правило, хорошие взаимоотношения, даже при том, что старшие уже иногда делали замечания типа: «Когда мы были молодыми, мы постоянно не смотрели на часы и не ждали, когда, наконец, закончится работа. Но сегодня молодые люди только и думают о своём свободном времени». Это действительно факт, что молодые сотрудники всегда вовремя уходят домой и, если уже потом поступают какие-то поручения, их выполняют старшие. Вы, как руководитель, это уже заметили, но у Вас пока не было конкретного повода для претензий. Чтобы теперь больше приобщить молодых сотрудников к гибкой регулировке рабочего времени, Вы дали им задание, взять на себя работу с общественностью и со СМИ и вместе с этим представление учреждения за рубежом. В течение нескольких недель, однако, в группе накапливаются звонки из СМИ, которые жалуются на то, что по телефону никто не может дозвониться, никто также не перезванивает, на запросы по электронной почте очень долго не отвечают, а если и дозваниваются и задают вопрос, то нередко получают неприветливый ответ примерно такого содержания: „Вы не единственный, о ком мы должны позаботиться. Мы обрабатываем все запросы по мере их поступления и, кроме того, мы не можем быть здесь для Вас день и ночь. В конце концов у нас есть ещё личная жизнь.“ Об этом Вы узнаёте от старших сотрудников, которые принимали эти звонки и, когда Вы требуете объяснений от обоих молодых сотрудников, Вы получаете ответ: “Мы этого вообще не понимаем. До нас всегда можно дозвониться, но в конце концов у нас есть наше рабочее время, а за большее нам не платят. А эти не должны себя так вести, кроме того, не так уж часты такие случаи, как это представляют старшие коллеги.“ Это слышит один из пожилых сотрудников, который отвечает: „Ну это уже слишком. Они ленивы и не воспринимают свою работу серьёзно, а теперь нас ещё выставляют лжецами. Мы не потерпим этого от этих молодых и ленивых коллег. Спросите других, они рассердятся точно также как и я.“ Во время перерыва Вы разговариваете ещё с двумя другими пожилыми коллегами об этом положении дел и узнаёте от них, что они неоднократно отмечали, что оба новеньких, как и прежде, очень точно следят за рабочим временем и также пунктуально покидают офис. И они также нередко были удивлены, когда им поступали звонки о том, как трудно до кого-нибудь у нас дозвониться. Единодушное мнение старших коллег, которое они Вам выражают: „До тех пор, пока молодые коллеги не будут работать и не приспособятся к нашей трудовой этике, мы не хотим больше иметь с ними никаких дел, кроме тех, которые абсолютно необходимы. Работа перестала доставлять удовольствие.“ Замечание Для Вас, как для руководителя группы, прежде всего важно объяснить молодым коллегам так, чтобы они поняли, что стоит не смотреть на своё рабочее время по контрольным часам (прибор для контроля рабочего времени, который делает служащим отметку на специальной карте - прим. переводчика) и что контактных лиц в СМИ следует рассматривать как ценных и важных клиентов. Вы знаете, что оба держатся в группе несколько в стороне. Также и на различных мероприятиях, которые проводились вне рабочего времени, они говорили, что не могут присутствовать и прикрывались личными причинами. Вы знаете также, что Вы не получите в Вашем учреждении замены для этих обоих сотрудников и, кроме того, Вы не хотите выставлять свою группу в плохом свете в Вашем учреждении.

Answer

1. **Степень конфликта и возможности управления**: В данной ситуации можно говорить о конфликте на уровне «непонимание» и «недовольство». Является важным не только наладить диалог, но и привлечь обе стороны к пониманию трудовых ценностей. Чтобы управлять этим конфликтом, можно использовать стратегии, такие как активное слушание, медиация и групповые обсуждения. Акцент на необходимости совместной работы в команде, интеграции новых сотрудников в культуру организации и понимании проблем, с которыми сталкиваются обе стороны, поможет наладить взаимоотношения. 2. **Доля участия в конфликте**: В конфликте участвуют 5 сотрудников: 3 пожилых и 2 молодых. Таким образом, доля участия пожилых составляет 60%, а молодых — 40%. Тем не менее, следует учитывать, что опыт старших сотрудников может быть использован для создания более конструктивного диалога. 3. **Меры для разрешения конфликта**: Возможные меры могут включать: - Проведение общего собрания для обсуждения культуры труда и ожиданий от сотрудников. - Обучение молодых сотрудников навыкам взаимодействия с клиентами и СМИ, а также важности продолжительности рабочего времени. - Создание рабочих групп, включающих как молодых, так и пожилых сотрудников, для продвижения общего понимания рабочего процесса и его значимости. - Обсуждение трудовых ожиданий и норм в команде. 4. **Последовательность действий**: a. Первоначально организовать встречу с обеими сторонами, чтобы выслушать мнения и беспокойства. b. Стремиться создать безопасное пространство для открытого диалога, где каждая сторона сможет выразить свои чувства без страха осуждения. c. Подчеркнуть важность команды и как сотрудничество может принести пользу как молодым, так и пожилым коллегам. Разговор мог бы выглядеть следующим образом: "Я понимаю, что у нас возникли определённые недопонимания и расстройства в команде. Давайте обсудим, как мы можем работать более эффективно вместе. Я хочу, чтобы каждый из вас услышал и понял реальность другой стороны. Молодые коллеги, я знаю, что у вас есть свои взгляды на рабочее время, но помните, что взаимодействие с клиентами требует гибкости и готовности работать даже после рабочего времени. С другой стороны, у нас есть опыт старших коллег, который как раз может помочь молодым получить ценную информацию о том, как лучше общаться. Важно, чтобы мы нашли золотую середину и начали понимать друг друга. Я готов поддерживать открытый диалог, чтобы все чувствовали себя частью команды." Эти действия помогут снизить напряженность в команде и наладить продуктивное взаимодействие.