Василиса М. недавно была принята на работу в филиал коммерческого банка S в качестве персонального менеджера. Филиал очень загруженный и имеет большой штат сотрудников, включая…
Василиса М. недавно была принята на работу в филиал коммерческого банка S в качестве персонального менеджера. Филиал очень загруженный и имеет большой штат сотрудников, включая трех менеджеров в данном филиале. Будучи новым сотрудником, Василиса пытается понять, как добиться успеха в качестве персонального, оправдывая при этом ожидания своих трех очень разных менеджеров. Василисе платят зарплату, но она также получает комиссионные за деятельность, включая открытие новых счетов и продажу новых услуг клиентам, таких как кредитные карты, кредиты, страховку и инвестиционные счета. Ожидается, что персональные менеджеры будут открывать определенное количество счетов каждый месяц и выстраивать отношения с клиентами, изучая их различные банковские потребности и предлагая услуги для удовлетворения этих потребностей. Мария В. - один из менеджеров в филиале Василисы. Она проработала в Банке S 10 лет и гордится успехами филиала. Мария открыто говорит об успехах сотрудников с точки зрения количества открытых счетов или установленных отношений, а затем хвалит или ругает людей в зависимости от их производительности. Мария подчеркивает Василисе важность соблюдения процедур и использования сценариев, которые предоставляет Мария, чтобы успешно убедить клиентов открыть новые счета или принять новые услуги банка. Как новый сотрудник, Василиса открыла не так много счетов и чувствует себя очень неуверенно в своей компетентности. Она запугана Марией, полагая, что этот менеджер постоянно наблюдает и оценивает ее. Несколько раз Мария публично критиковала Василису, комментируя ее недостатки как персонального менеджера. Василиса изо всех сил старается увеличить свои показатели продаж, чтобы держать Марию подальше от себя. Борис Д., еще один менеджер филиала Василисы, работает в Банке S уже 14 лет. Борис начинал кассиром и прошел путь до менеджера филиала. Как менеджер, Борис отвечает за проведение утренних совещаний сотрудников банка по понедельникам. На этих совещаниях персонала Борис подводит итоги за прошедшую неделю, а также определяет целевые показатели на следующую неделю. Он также перечисляет количество новых отношений, которые установили персональные менеджеры. После совещаний Борис возвращается в свой кабинет, где сидит, спрятавшись за монитором компьютера. Он редко взаимодействует с другими. Василисе нравится, когда Борис уединяется в своем кабинете, потому что ей не нужно беспокоиться о том, что ее работа будет тщательно проверена. Однако иногда, когда Василиса пытается помочь клиентам с проблемой, которая выходит за рамки ее банковских знаний, она испытывает стресс, потому что Борис не оказывает ей никакой управленческой поддержки. Третьим менеджером в филиале является Ирина Э. Ирина только в прошлом году начала работать в Банке S, но девять лет проработала в другом банке. Василиса считает, что Ирина очень полезна. Она часто заходит, когда Василиса с клиентом, чтобы представиться и убедиться, что все идет хорошо. Ирина также позволяет Василисе слушать, когда она звонит недовольным клиентам или заказчикам со сложными запросами, чтобы Василиса могла научиться управлять такими типами взаимодействий. Ирина доверяет своим сотрудникам и с удовольствием наблюдает за их ростом, поощряя их, организуя игры, чтобы узнать, кто может открыть больше счетов, и предлагая полезную обратную связь, когда взаимодействие с клиентами идет не так, как планировалось. Василиса благодарна Ирина за советы и поддержку, которые она получает, и уважает ее, потому что она компетентна и добра. Василиса заканчивает трехмесячную стажировку и она должна отчитаться о достигнутых результатах. Она очень нервничает из-за того, что ее могут уволить из-за низких продаж и негативных отзывов, которые она получила от Бориса и Марии относительно ее работы. Василиса решает поговорить с Ириной о ее результатах и о том, чего ей ожидать. Ирина уверяет Василису, что у нее все хорошо и она подает надежды, даже если ее показатели не дотягивают до показателей опытного сотрудника. Тем не менее, Василиса беспокоится о Борисе и Марии. У нее едва ли было больше двух бесед с Борисом, и она чувствует себя запуганной Марией, которая, по ее мнению, управляет, бегая вокруг и выкрикивая людям цифры. Определите стили лидерства Марии в соответствии с теориями К. Левина, Д. Макгрегора и П. Херши и К. Бланчарда. Ответ аргументируйте (на отдельном листе)
Ниже — анализ лидерских стилей Марии по трём теоретическим подходам и обоснование на основе описанной ситуации.
Ключевые предпосылки из кейса
- Мария публично говорит о результатах коллег по количеству открытых счетов и уровню установленных отношений.
- Она подчёркнуто настаивает на соблюдении процедур и использовании скриптов.
- Она часто критикует Василису на виду у остальных, оценивая сотрудников по результатам и сравнивая их показатели.
- В центре внимания — цифры, стандартизированные процессы и контроль над исполнением заданий.
- По теории Левина: стили лидерства (Левин, Д. МакГрегор и Херси-Бланчарда не смешиваются здесь, но применимы к одной и той же ситуации)
- Теория Левина выделяет три базовых стиля лидерства: авторитарный (автократический), демократический и лидерство с give-and-take (laissez-faire в более свободной формулировке).
- Оценка Марии: авторитарный (авторитарно-директивный) стиль.
Что в кейсе это демонстрирует:
- Прямой контроль за поведением сотрудников: акцент на достижение количественных показателей, открытие счетов, установка и соблюдение произвольных процедур через скрипты.
- Публичная критика и наказания/похвалы в зависимости от результатов — типичная черта авторитарного стиля.
- Небольшой уровень вовлечения сотрудников в процесс принятия решений и планирования: решения сверху, минимальный диалог с подчинёнными. Итог по Левину: Мария — в первую очередь авторитарный (autocratic) лидер.
- По теории МакГрегора: Theory X и Theory Y
- Theory X: руководители считают сотрудников естественно ленивыми, безинициативными; требуется внешняя мотивация, надзор, контроль и наказания; критичен прессинг, штрафы и «перекладывание ответственности».
- Theory Y: сотрудники мотивированы, готовы к ответственности, могут самоорганизовываться при поддержке и доверии.
- Оценка Марии:
- Акцент на внешних мотивационных стимулах: цифры, сравнение по результатам, публичная критика — характерно для подхода Theory X.
- Присутствует сильный контроль за соблюдением скриптов и процедур, что также соответствует X-модели.
- Недостаточно видимой поддержки развития и автономии подчинённых (нет упора на доверие, развитие, кооперацию) — ещё одна черта Theory X. Итог по МакГрегору: стиль Марии ближе к Theory X.
- По моделям Херси и Бланшарда (Situational Leadership Theory, SLT)
- SLT говорит, что стиль лидерства зависит от уровня готовности подчинённых (компетентность и мотивация): от Directing (S1) до Coaching (S2), Supporting (S3) и Delegating (S4).
- В ситуации с Василисой:
- Василиса новичок, неуверенна, опыт ограничен — низкая готовность к самостоятельной работе.
- Мария требует соблюдения процедур и скриптов, диктует цели и ожидаемые результаты, но не упоминается поддерживающее сопровождение или развитие сотрудников.
- Это соответствует директивному стилю в SLT — высокий уровень указаний и низкая поддержка/развитие (S1, directing). Итог по Херси-Бланчарду: для Василисы Мария действует как директивный лидер (S1). В целом же стиль Марии как руководителя в филиале — более общий авторитарный подход, но в отношении конкретного сотрудника она демонстрирует директивность (высокий направляющий стиль, низкая поддержка).
Итоговое резюме
- По Левину: Мария — авторитарный (autocratic) стиль лидерства.
- По МакГрегору: Мария — ориентирована на Theory X (упор на контроль, внешнюю мотивацию, наказания/похвалы по результатам).
- По Херси-Бланчарду: для Василисы она выраженно директивна (S1 — Directing) из-за новичка и необходимости строгого руководства, однако общий стиль филиала остаётся преимущественно авторитарным.
Практические примечания
- Такой набор стилей может давать ясность и ускорять выполнение задач в краткосрочной перспективе, но риск: снижение психологической безопасности, страх критики и страх ошибок, что может негативно сказаться на мотивации и удержании сотрудников в долгосрочной перспективе.
- Для Василисы это значит, что в текущей ситуации ей нужно работать над выработкой спокойствия, поиска поддерживающей обратной связи (как у Ириной Э., которая предоставляет наставничество) и формированием компетенций, чтобы постепенно переходить к более высоким уровням готовности и, возможно, к более гибким стилям руководства со стороны лидера.
Если нужно, могу оформить ответ как отдельный лист с кратким выводом по каждому теоретическому подходу и таблицей соответствий.
