с ответом
Сверь числа и знаки с фото.
Практическая работа. 1. Вспомните определение проекта и его характеристики. Приведите примеры проектов. 2. Определите преимущества и недостатки классического подхода. 3. Разработайте фрагмент устава проекта. 4. Подготовьте краткое описание проекта по шаблону. 4. Система 3М: источники неэффективности. Муда (muda) — потери, не создающие ценности; Мура (mura) — неравномерность процесса и нагрузки; Мури (muri) — перегрузка людей или оборудования. Таблица: Понятие — Смысл — Пример.
Виды потерь: транспортировка, запасы, движение, ожидание, перепроизводство, излишняя обработка, дефекты, нереализованный потенциал сотрудников. 5. Модель зрелости бережливого производства. 1) Диагностика текущего процесса и выявление потерь. 2) Декомпозиция процесса на шаги. 3) Выбор инструментов и разработка плана мероприятий. 4) Применение инструментов. 5) Измерение результатов и стандартизация. 6) Внедрение и распространение. 7) Стандартизация улучшенного решения. 6. Организация работы и ключевые показатели эффективности. 7. Производственная культура и типичные ошибки внедрения.
Погружение в Lean. Одной из основных целей бережливого производства является устранение потерь. Потери — это действия, которые не добавляют ценности для потребителя. Существует несколько классификаций потерь. Одна из самых распространенных — 8 видов потерь (TIMWOODS): транспортировка, запасы, движение, ожидание, перепроизводство, излишняя обработка, дефекты, нереализованный потенциал сотрудников. Бережливое производство также использует инструменты: 5S, канбан, VSM, кайдзен, Poka-Yoke, SMED и другие. Важно понимать, что внедрение бережливого производства — это не разовая акция, а непрерывный процесс улучшения.
Кратко: проект — это временная уникальная работа с целью, сроками, бюджетом и ресурсами. Классический подход даёт предсказуемость, но плохо переносит изменения. В Lean потери делят на муда, мура и мури, устраняют их инструментами вроде 5S, канбан, SMED, Poka-Yoke и проверяют измеримыми KPI.
1. Проект и его признаки
Проект — временное предприятие, направленное на создание уникального продукта, услуги или результата.
Главное:
- есть начало и конец;
- результат уникален;
- есть цель, сроки, бюджет, ресурсы и ограничения;
- проект отличается от процесса: процесс повторяется, а проект выполняется один раз.
Примеры проектов: запуск школьного онлайн-расписания, ремонт спортзала, разработка сайта, проведение конференции.
Пример процесса: ежедневная уборка кабинетов, обычная выдача книг в библиотеке.
2. Классический подход
| Плюсы | Минусы |
|---|---|
| Понятные этапы и сроки | Изменения дорого стоят |
| Хорошая документация | Заказчик видит результат поздно |
| Легко контролировать бюджет | Требования нужно зафиксировать сразу |
| Подходит для строительства, производства, обязательных процедур | Плохо работает, если требования часто меняются |
Вывод: классический подход выбирают, когда требования стабильны, а цена ошибки высока.
3. Фрагмент устава проекта
Пример для проекта «Онлайн-расписание школы»:
- Название: «Онлайн-расписание школы».
- Инициатор: учебная часть.
- Цель: к 1 сентября запустить сервис расписания для 30 классов.
- Границы: только расписание; дневник и оценки не входят.
- Результат: работающий сайт, инструкция, обучение пользователей.
- Сроки: 3 месяца.
- Бюджет: пример — 50 тыс. рублей.
- Команда: руководитель, разработчик, дизайнер, представитель школы.
- Риски: задержка данных, низкая вовлечённость учителей.
- Критерий успеха: 90% пользователей находят нужное расписание без ошибок.
4. Краткое описание проекта по шаблону
- Проблема: расписание составляется вручную, бывают ошибки.
- Цель: сделать единое онлайн-расписание.
- Продукт: сайт с расписанием и уведомлениями.
- Этапы: анализ → прототип → наполнение → тестирование → запуск.
- Ресурсы: команда, 3 месяца, бюджет.
- Метрика: доля ошибок в расписании, время поиска нужного урока.
5. Таблица «3M»
| Понятие | Смысл | Пример |
|---|---|---|
| Muda, муда | Потери: действия, не создающие ценность | Брак, ожидание материалов, лишняя транспортировка |
| Mura, мура | Неравномерность: скачки нагрузки, неритмичность | Аврал перед сдачей отчёта |
| Muri, мури | Перегрузка людей или оборудования | Один сотрудник одновременно ведёт пять проектов |
Важно: мура может усилить мури, а мури — привести к муда. Но это не обязательная цепочка, а риск, который нужно предотвращать.
6. Восемь видов потерь
- Транспортировка — лишние перемещения материалов.
- Запасы — лишние книги, товары, материалы.
- Движение — лишние движения людей.
- Ожидание — простои.
- Перепроизводство — сделали больше или раньше, чем нужно.
- Излишняя обработка — лишние согласования, отчёты.
- Дефекты — брак и переделки.
- Неиспользованный потенциал сотрудников — идеи людей не применяются.
Инструменты: 5S — порядок на рабочем месте; канбан — управление потоком; SMED — быстрая переналадка; Poka-Yoke — защита от ошибок; VSM — карта потока создания ценности; кайдзен — постоянные улучшения.
7. Как внедряют Lean
- Выбирают процесс и его границы.
- Измеряют состояние «до»: время, запасы, ошибки.
- Ищут потери по восьми видам.
- Находят причины, а не только симптомы.
- Подбирают инструменты.
- Проводят пилот.
- Сравнивают KPI «до» и «после», стандартизируют и масштабируют.
KPI должны быть измеримыми: время выполнения, время цикла, доля брака, простои, запасы.
\[ \text{Снижение}=\frac{\text{было}-\text{стало}}{\text{было}}\cdot100\%. \]
Проверка: если KPI не измерим и не связан с конкретной потерей, ответ получился слишком общим.
8. Типичные ошибки внедрения
- не измерили исходное состояние;
- внедряют инструмент ради инструмента;
- борются со следствием, а не с причиной;
- не вовлекают сотрудников;
- нет ответственного и стандарта;
- останавливаются после пилота.
Проверить ответ можно так: проект должен иметь начало и конец; для каждого вида потерь должен быть конкретный пример; для Lean-мероприятия — ожидаемый измеримый результат.
