Контрольные вопросы 1. Преимущества и недостатки личностных теорий лидерства. 2. Теория лидерства Р. Стогдилла. 3. Группы лидерских качеств по У. Беннису. 4. Эмоциональное лидерство. 5. Харизматическое лидерство. 6. Характеристики лидерства, связанные с участием человека в процессе труда. 7. Фактор лидерства в истории. Практическое задание 3 Поведенческое и ситуационное лидерство 1. Ситуация для анализа. Кейс «Виктор Киам и электробритва «Ремингтон» Корпорация "Ремингтон Продактс" производит электробрит- вы. С конца 40-х годов до конца 60-х компания росла и процветала бла- годаря своей репутации производителя электробритв самого лучшего ка- чества. Хотя «Ремингтон Продактс» была частью холдинга конгло- мерата «Сперри Рэнд», ее возглавлял сам основатель корпорации. В 1967г. самый первый владелец: ушел на пенсию и его место занял ин-женер, страстно увлекавшийся новой продукции. На протяжении по- следних 12 лет он направлял все усилия корпорации на совершенство- вание продукции. В модель вносились изменения каждые 6 месяцев. Иногда они были настолько незначительными, что потребители их практически не замечали. Даже и в такой ситуации внедрение новой означало, что компания переставала производить предыдущую модель. Розничные торговцы боялись держать товарный запас электробритв Ре- мингтон, потому что модели устаревали чуть ли не в пределах суток. Положение компании электробритв начало ослабевать, и эта тенденция продолжалась в течение нескольких лет. В 1979 г. Виктор Киам выкупил «Ремингтон Продактс» у "Спэрри Рэнд". После того как жена купила ему электробритву Ремингтон, он пришел к выводу, что «Ремингтон Продактс» стоит того, чтобы ее со- хранить. Знаток электробритв с практической стороны, Виктор Киам утверждал, что ни одна электробритва не бреет лучше, чем Ремингтон. Когда Киам стал владельцем «Ремингтон Продактс», он внес кар- динальные изменения в деятельность компании. Первое, что он сделал, это собрал в одну группу руководителей из разных компаний, с кем работал долгие годы, отпустив прежних руководителей 'Ремингтона". Затем он наметил дальнейшие сокращения и в производстве: освободил трех из че- тырех управляющих производствами и большую часть инженеров. Перестроив компанию и придав ей "скорость и эффективность", Ки- ам взялся за этические нормы компании. Многие сотрудники, которых Ки- ам не хотел увольнять, ушли из компании, не выдержав связанного с пере- менами напряжения. Чтобы остановить эту опасную тенденцию, сотрудни- ков стали знакомить с планами Киама по развитию компании, и все до единого стали участниками программ стимулирования. Когда организация несколько стабилизировалась, внимание еще раз было направлено на электробритву. Были сняты все хромированные детали и внешние дополнения, придававшие лишний вес, но никак не улучшавшие ее действия. Улучшенный дизайн был дешевле для исполне- ния, так что экономия на себестоимости пошла на пользу потребителю. Розничных торговцев заверили, что номенклатура производства останется стабильной, и что заказы будут выполняться в течение 24ч. Оздоровле- нию компании Ремингтон Продактс» помогли также и другие новации маркетинга, такие, как компактный чехол и гарантия возврата денег. Вопросы к кейсу: 1. Определите к какому типу лидера можно определить Виктора Киама? 2. Каков был стиль руководства Киама: ориентированным на работу или на человека? 3. В какую сторону, по вашему мнению, может измениться ситуация в «Ремингтон Продактс», когда компания придет в норму? Потребуется ли ей гибкий или адаптивный стиль руководства? 4.Проследите и опишите эволюцию поведенческого подхода к лидерству. Заполните таблицу 2 . Таблица 2 Характеристика поведенческих теорий лидерства Название теории Краткая характеристика подхода Применимость подхода на практике 2. Проанализируйте преимущества и недостатки ситуационных теорий лидерства (заполните таблицу 3). Таблица 3 Характеристика теорий лидерства Авторство модели Причины возникновения Факторы лидерства в модели Достоинства модели Недостатки модели К.Левин Д. МакГрегор У.Оучи Р.Лайкерт Университет штата Огайо Мичигансий университет Блейк-Мутон Херси-Бланшар Фидлер Таннембауман- Шмидт Хауз и Митчелл Врум-Йеттон-Яго Практическая работа № (25.03.2025) Лидер и команда Цель работы: закрепить теоретические знания по Лидер и команда Практическое задание 1 Задание 1. 1. Найти в литературе классификацию командных ролей, отличную от классификации Белбина. Дать сравнительную характеристику этим подхо- дам в письменной форме. Задание 2. 1. Каждый студент должен письменно объяснить, в чем заключается P- функции следующих организаций: - Промышленное предприятие, - Больница, - Благотворительный фонд, - Правительство, - Салон парикмахерская, - Фондовая биржа, - Оперный театр, - Тюрьма, - Социальный работник, - Картинная галерея. 2. Ситуация для обсуждения. «Два маленьких мальчика ссорятся из-за игрушки. Оба одновремен- но хотят поиграть на ксилофоне. Они попросили родителей разрешить их проблему». Представьте себя на месте родителей и попытайтесь разрешить про- блему мальчиков используя (P), (A), (E) и (I) подходы. 1. Объясните смысл следующих слов: - систематичный, - органичный, - функциональный, - проактивный. 2. Приведите пример хорошо исполняемой функции P (А, Е, I) в трех раз- личных организациях. 3. Напишите ваше мнение о сходстве и различиях в стилях Управленче- ской решетки Блейка-Моутон и функциями PAEI по Адизесу. Сравните концепции Модели управленческой решетки и PAEI. Затрагивает ли Модель управленческой решетки функции А и Е? 4. Проанализируйте, как применяются функции P, А, Е, I в нашем институ- те. Какая из функций доминирует? 5. Развитию какой функции способствует образование в России? 6. Назвать примеры как минимум двух организаций, о которых вы слыша- ли/читали, которые страдали или даже обанкротились из-за реактивно поведения (Е-функции) топ-менеджеров. Детально рассказать о каждом способе, который мог бы спасти организацию от краха. Задание3 1. Функции (E) и (I) несовместимы, потому что (E) способствует переме- нам и изменениям; (I) создает гармонию и согласие. Опишите, каким образом (I)-функция должна интегрировать выполняющих роль (E), кого тяготит чувство единства и общности. 2. Приведите пример каждой из пары конфликтов стилей лидерства. 3. Ниже перечислены стили по Ginzberg &Buchholtz. Какой стиль по Ади- зесу представляет каждый нижеперечисленный? - Менеджеры владельцы - высокая степень независимости, низкая степень креативности; - Корпоративный менеджер - низкая степень независимости, низ- кая степень креативности; - Независимый предприниматель – высокая степень независимости, высокая степень креативности; - Корпоративный предприниматель – визкая степень независимо- сти, высокая степень креативности. 4. Классифицируйте следующие прилагательные. Какую функцию (функ- ции) описывает каждое из них? - Самостоятельный - Принципиальный - Дипломатичный - Косный - Веселый - Активный - Прагматичный - Справедливый - Эмоциональный - Восторженный - Понимающий - Надежный - Консервативный - Либеральный - Дружелюбный - Целеустремленный - Общительный - Манипулирующий. 5. Классифицируйте по (PAEI) следующие понятия: - контроль, - цель, - понимание, - поддержка. 6. Сравните классификацию по (PAEI) с классификацией Юнга: - ощущающий, - думающий, - интуитивный, - чувствительный. 7. Проанализируйте, какой стиль учится методом проб и ошибок, делая, пользуясь учебником, подражая другим. Найдите эти стили лидерства в своей группе. Возможно органичное существование этих стилей в вашей академической группе? Что для этого требуется? Задание4 1. Охарактеризуйте стили неэффективного лидерства (заполните табл. 1). Таблица 1 Характеристика стилей неэффективного лидерства Архетип Код Краткая характеристика архетипа Ситуации, в кото- рых этот стиль поведения допустим Герой-одиночка Бюрократ Поджигатель Горячий сторон- ник. Мертвый пень Надсмотрщик Милостивый гос- ударь Заботливый бюро- крат Тренер малой ли- ги Основоположник Изобретатель- одиночка Демагог Лжелидер Зануда Харизматичный гуру 2 Ситуации для обсуждения. 1.1. В 1961 в Иерусалиме за геноцид против евреев был обвинен Адольф Эйхман. Его оборона была самым ужасным примером типа пове- дения Бюрократа. Эйхман описывал свою роль в Третьем Рейхе как “адми- нистратор поездов”. На одном конце железнодорожных путей были дома жертв, а на другом конце лагеря смерти. Эйхман утверждал, его ответ- ственность ограничивалась проверкой эффективности движения поездов. С другой стороны, есть много случаев, когда строгое следование правилам/инструкциям спасало жизни. Организуйте дискуссию об этом этическом феномене. В литературе существует множество примеров тому, как менеджеры- бюрократы мешают и срывают производительность. Например, управля- ющие советской фабрики в коммунистическом режиме, наподобие бер- линцам, поняли невозможность удовлетворять официальные квоты на производство, не нарушая законы, установленные ограничения на про- мышленность и курс партии. Приведите по три простых примера и опишите последствия в каждом из приведенных случаев. 1.2. Самовлюбленная личность это серьезное клиническое расстрой- ство, широко распространенное среди людей в сфере управления. Психо- лог Михаил Маккоби объясняет, почему люди с этим расстройством це- нятся как работники: "Самовлюбленные люди часто становятся превос- ходными управляющими, стимулируя работников и проводя изменения, имеющие долгосрочную эффективность. Самовлюбленный управляющий креативен, очаровательный коллега, который может быть заносчивым и манипулирующим, но также харизматичным, обладает качествами, кото- рые высоко ценятся в политике и бизнесе…". Обсудите: Какой из стилей (PAEI) больше подходит описанию “Самовлюбленного Руководителя”? Каждый студент должен привести по одному примеру похожего характе- ром человека, о котором он слышал. 1.3. В пьесе Артура Миллера “Смерть продавца”, Вилли Ломан стал совсем непригодным агентом по продажам, все более и более тщетные усилия которого приносили все меньше результатов. Вилли постоянно возвращался в прошлое, оживляя в памяти лучшие моменты его жизни и игнорируя реальность. В конце концов, стало неизбежным его увольнение, но он так и не понял почему. Компания решила, что Вилли стал Мертвым пнем. 1.4. В литературе по менеджменту, Надсмотрщик над рабами явля- ется аналогом стиля “Коммандер”, описанного Герольдом Беллом. Ком- мандер нацелен взять под свой контроль и руководство все события, про- исходящие на его территории. В совершенных ошибках он винит подчи- ненных. Он не любит неопределенность и неясность и для своего удобства делит всех и все на определенные категории. Попросите учащихся найти похожие примеры из литературы/истории. 1.5. Если Надсмотрщику случится разговаривать с кем-то, кто выше его на корпоративной лестнице, и он не может отвязаться от общения с данным типом, то Надсмотрщик будет использовать жестикуляцию и ми- мику, чтобы прервать разговор – например, качаться всем телом вверх и вниз, привставая но носки и опускаясь на пятки. Опишите другие харак- терные черты жестикуляции и мимики Надсмотрщика. 1.6. Милостивый государь, не имея собственных идей, действует как (AI) член команды, который использует чужие идеи P. Помните ли вы ка- кого-нибудь политического деятеля с похожим характером? 1.7. В компании, возглавляемой Заботливым бюрократом, отсут- ствуют побуждающие мотивы, ориентация на достижение целей, нет мно- гообещающих идей, предстоящих изменений. Открытые несогласия не об- суждаются публично и всегда находятся “в тени”. Организация напомина- ет курорт для пенсионеров. Представьте, как выглядит компания, возглав- ляемая Тренером малой лиги. Если бы вам нужно было выбрать из этих двух вариантов, в какой компании бы вы предпочли работать? Объясните почему. 1.8. Чтобы стать хорошим художником, нужны две составляющие: (P) и (E)-функции. Наличие способностей Администрирования и Интеграции не столь важно. Какой художник получиться из человека, выполняющего P-функцию, но не обладающего E? 1.9. Замечательный врач, с назначением его на руководящую долж- ность, может бесконечно затевать ссоры со своими коллегами. Почему? Практическая № (26.03.2025) Реализация стилей лидерства в организации Цель работы Закрепить теоретические знания по теме Реализация стилей лидерства в организации Задание1 1. Если (А) и (Е) оказываются вместе, то (E) начинает в скором времени раздражаться из-за чрезмерного внимания (А) к деталям, деталям и только к деталям. (E) иногда может заниматься другими делами на со- вещании, из-за чего (А) чувствует себя проигнорированным, оскорблен- ным и покинутым. Это все естественно, недостаток взаимного уважения и горькие чувства, но эти стили нуждаются друг в друге для того, чтобы быть эффективными и результативными, но им нелегко работать вместе. Попросите учащихся привести по примеру такого конфликта (из личной или деловой жизни) и предложить способы его урегулирования. 2. Объясните, кто, с кем и почему конфликтует (на рис.1)? Кто больше всех конфликтует и почему? Опишите свой опыт общения с Р-,А-, Е-, I- стилями лидерства. 3. Ситуация для обсуждения. В рекламном бизнесе это называется “методом волосатой руки”. Го- товя раскадровку для рекламного ролика, художник специально пририсо- вывает одному из персонажей чудовищно волосатые руки. Они сразу при- влекают внимание (E)-клиента, который говорит, “Это плохо, исправьте”. В итоге он чувствует, что внес свой вклад и причастен к результатам рабо- ты. Опишите, как бы вы поступили, если бы ваш босс был креативным че- ловеком. Давайте посмотрим на рекламу через призму особенностей стилей – маркетинг для различных людей по-разному. Что нужно P, A, E, I в ма- шине? (P): функциональность машины: достаточно ли места для ног, какой объем багажника, вместимость салона и т.д. (A): гарантийные обязатель- ства, стоимость перепродажи и ремонтопригодность. (E): его не слишком интересует за сколько можно перепродать эту машину или ее функцио- нальность. Ее креативность, главная идея, стоящая за ней – вот что его привлекает. Что еще можно получить от этой модели, например, можно ли привлечь внимание женщин? (I): кто еще из высокопоставленных людей хочет купить такую же машину? 4. Каждый стиль PAEI имеет характерный аномальный “шум”, называемый “защитным поведением”. Оно возникает, когда люди перестают слушать друг друга и извлекать полезную информацию из чужих слов. Тот, кто в данный момент лучше контролирует свои эмоции, должен немедленно прекратить дискуссию. Распределите признаки “защитного поведения” среди Р, А, Е, I-стилей лидерства.: - диктует, навязывает; - замерзает; - атакует и унижает; - гнется в ту сторону, куда дует ветер. 5. У коренных американцев есть нечто, называемое “магическое колесо”, которое каждому архетипу личности сопоставляет животное. Какой стиль является орлом, какой быком, какой рыбой, а какой крысой? 6. Ниже представлены навыки принятия решений, характерные для раз- личных стилей. Обсудите, для каких стилей лидерства они более всего подходят?(Таблицей) - Производитель нацелен на борьбу с кризисами, поэтому его внимание привлекает в первую очередь скрипучее колесо. Пока проблема не пре- вратится в кризис, он не проявляет к ней интереса. Это объясняется тем, что (P) способен лишь на ответные, а не на упреждающие действия. Но не каждое скрипучее колесо требует немедленного внимания. - Порой чем сильнее вы рветесь вперед, тем больше отстаете. В итоге вас стремительно отбрасывает назад. - Не знать – значит знать нечто очень важное. - Вы не знаете, чего вы знаете, пока вы это не узнаете (вы не узнаете, что вы знаете, пока не поймете, чего вы не знаете). - Порой, чтобы сократить дискуссию, лучше избрать более длинный путь. (Кратчайший путь может оказаться очень длинным. Самая дли- тельная поездка начинается с допущенной ошибки – неправильного вы- бора направления). - Не тратьте время впустую (определите приоритеты, решите с чего начать. Это вовсе не решение, пытаться разобраться со всеми пробле- мами сразу). - Уделяйте внимание не только решению, но и процессу. - Если вы не перестанете носиться взад-вперед, я скажу вам нечто важ- ное, хотя вы и не горите желанием меня слушать. - Важны не только слова. Не упустите из виду, кем и почему они сказа- ны. - Если процесс принятия решений дается вам нелегко, участвуйте в нем почаще. (укротите огонь пламенем) - Не рубите сплеча; подумайте, прежде чем браться за дело. - “Положите ваш материал мне на столе” – это не решение. - Вы в курсе любых затрат, но не имеете представления о ценности. - Приблизительно верный образ действий лучше образцового неверного. - Если проблема существует издавна, это не значит, что ее решение будет долгим. - Не все, что ломается, следует чинить. - Не забывайте о будущем. - Не думайте, что все что не разрешено, запрещено. - Не каждое решение имеет прецеденты. - Подобное не может быть диаметрально противоположным. - Сосредоточьтесь на действительном и поменьше беспокойтесь о требу- емом. - Лучшее – враг хорошего, или от добра добра не ищут. - Устанавливайте жесткие сроки для себя и других. - Если вы ввели правило, не нарушайте его! - Ясность требует внимания к деталям. - Не все дороги ведут в Рим. - Подобное не может быть ни диаметрально противоположным, ни иден- тичным. - Не каждый вопрос жизненно важен. Учитесь отличать главное от вто- ростепенного. - Спросите себя: Какие обязательства вас связывают? Какие стремления вами движут? Чего вы хотите добиться? - Не обсуждайте проблему, если вы не собираетесь ее решать. - Подходите к делу конструктивно. - Чтобы распутать моток ниток, может понадобиться целая вечность, но никто не требует от вас сделать это в одночасье. Начните с несложной работы. Добейтесь первых результатов. - Чувства людей важны, но есть вопросы и поважнее. - Консенсус не гарантирует качественного решения. - Прекратите бесконечные собрания. Есть решения, которые можно при- нять и без собраний. - Подводя черту, оставьте свои сомнения при себе. Не оправдывайтесь. Просто огласите свое решение. 7. Для каких стилей лидерства наиболее подходят данные рекомендации?(Таблицей) - Взвалив на себя слишком много, вы сделаете меньше, чем можете. - Чтобы обеспечить качество требуется время. Не спешите, если вы хоти- те сделать работу как следует. - Чем больше письменных инструкций, тем меньше вероятность, что они будут выполняться. - Ни одно решение не принимается раз и навсегда. - Инструкции множатся, как грибы после дождя. Иногда успех зависит от того, насколько у вас развязаны руки. - Вам нужны правильные поступки, а не правильные методы. - Всегда есть иные пути. - Остановитесь! Вам нужно принять окончательное решение. - Чтобы добиться результата, нужно отслеживать процесс. - Действуйте с холодным сердцем. - Мало прийти к согласию. Лучше внедрить посредственное решение, чем принять блестящее решение и не реализовать его. - Если люди одобрили решение, это не значит, что они собираются его внедрять. За внедрение отвечаете вы.