A Sooner or later the growing company will reach market saturation in its domestic market and there will be little choice but to move into overseas markets. B Most companies, in fact, start dipping their toes in foreign waters long before they reach domestic saturation, to exploit other profitable markets and give themselves experience of working abroad. C Whether the company is trading abroad or establishing foreign subsidiaries, the issue of national culture assumes great importance. It had been known for years that working across cultures poses special problems, but the work of Geert Hofstede, the Dutch management theorist, in the 1970s and 1980s showed just how diverse and various cultural influences can be. D Working across a single global company – IBM, a business noted for the uniformity of its corporate culture, Hofstede showed that a huge variety of beliefs and values were present in the workplace, not just between the US, Europe and Asia, but within regions as well. E Globalization is said to be leading to cultural convergence but, as Hofstede and many later studies have shown, full convergence is still some way away. F Companies moving into international markets will usually first feel the effects of culture on their marketing and advertising. Every international marketer has their collection of mistakes, where the values of one culture fail to translate into another. Sales of the Vauxhall Nova in Hispanic-speaking countries, for example, suffered because in Spanish, no va means “won't go”. G Other failures are more complex and based on deeper cultural divides. Toyota's luxury car, the Lexus, was an immediate hit in the US, where the luxury-car market had been the pre-serve of a few domestic companies, and the Lexus offered something appreciably different. The Lexus has been much less successful in Europe, where there is a stronger tradition of luxury car-making and strong loyalty to local brands on the part of their buyers. H Cultural barriers in marketing can be overcome by repositioning brands, changing advertising and product features to suit local sensitivities and so on. Much more difficult to manage are the cultural differences that arise when companies establish multinational subsidiaries and then expect members of different national cultures to work together. This is especially the case with Western companies establishing subsidiaries in China. I Chinese workers often prefer strong directive leadership to the more democratic model now common in the West. They also rely much more on senior managers to sort out problems, including problems in the workers' private lives. Linguistic confusion is also compounded by quite different attitudes to issues such as ethics, reporting and control, and workers’ rights and responsibilities. J What appears to be a barrier, however, can actually be a source of competitive advantage for those companies and managers that learn to work with cultural differences and benefit from them. K In terms of managing local subsidiaries, some global companies have learnt to adopt best practices from foreign companies and transfer these into the home market. This kind of cross-fertilization has been taking place between Japanese and Western car-makers for decades, and has led to powerful innovations on both sides. переведи

Вот перевод предложенного текста на русский язык: A. Скоро или поздно растущая компания достигнет насыщения рынка на своем внутреннем рынке, и ей не останется ничего другого, как выйти на зарубежные рынки. B. На самом деле большинство компаний начинает пробовать свои силы на зарубежных рынках задолго до того, как они достигнут насыщения на внутреннем рынке, чтобы использовать другие прибыльные рынки и получить опыт работы за границей. C. Независимо от того, ведет ли компания торговлю за границей или создает дочерние предприятия за границей, вопрос национальной культуры имеет великое значение. Известно уже много лет, что работа между культурами создает особые проблемы, но работа Герта Хофстеде, нидерландского теоретика управления, в 1970-х и 1980-х годах показала, насколько разнообразны культурные влияния. D. Работая в рамках единой глобальной компании – IBM, бизнеса, известного своей единообразной корпоративной культурой, Хофстеде показал, что в рабочей среде существует огромное разнообразие убеждений и ценностей не только между США, Европой и Азией, но и внутри регионов. E. Глобализация, как говорят, ведет к культурному сближению, но, как показали Хофстеде и многие последующие исследования, полное сближение все еще далеко. F. Компании, выходящие на международные рынки, обычно в первую очередь ощущают влияние культуры на свой маркетинг и рекламу. У каждого международного маркетолога есть свои примеры ошибок, когда ценности одной культуры не удается перевести в другую. Например, продажи Vauxhall Nova в испаноязычных странах пострадали, потому что на испанском no va означает "не едет". G. Другие неудачи более сложны и основаны на более глубоких культурных различиях. Роскошный автомобиль Toyota, Lexus, был мгновенно успешен в США, где рынок роскошных автомобилей был в основном зарезервирован для нескольких местных компаний, и Lexus предложил нечто значительно отличающееся. Lexus оказался гораздо менее успешным в Европе, где существует более сильная традиция производства роскошных автомобилей и высокая лояльность местных брендов со стороны покупателей. H. Культурные барьеры в маркетинге могут быть преодолены путем изменения позиционирования брендов, адаптации рекламы и характеристик продуктов для учета местных чувств и так далее. Гораздо сложнее управлять культурными различиями, которые возникают, когда компании создают многонациональные дочерние предприятия, а затем ожидают, что представители различных национальных культур будут работать вместе. Это особенно актуально для западных компаний, создающих дочерние предприятия в Китае. I. Китайские работники часто предпочитают строгое директивное руководство демократической модели, распространенной сейчас на Западе. Они также больше полагаются на старших менеджеров в решении проблем, включая проблемы в личной жизни работников. Лингвистическая путаница также усугубляется совершенно другими взглядами на такие вопросы, как этика, отчетность и контроль, а также права и обязанности работников. J. Тем не менее, то, что на первый взгляд кажется барьером, на самом деле может стать источником конкурентного преимущества для тех компаний и менеджеров, которые научатся работать с культурными различиями и извлекать из них пользу. K. В плане управления местными дочерними компаниями некоторые глобальные компании научились перенимать лучшие практики у зарубежных компаний и внедрять их на домашнем рынке. Этот вид перекрестного оплодотворения происходит между японскими и западными производителями автомобилей на протяжении десятилетий и привел к мощным инновациям по обе стороны.