Ситуация 2. «Расхождение целей» «Чтоэто за люди? Откуда такая агрессия?» Александр Новицкий, исполнительный директор ОАО «Мотор», не мог сдержать эмоций. Несколько минут назад…
Ситуация 2. «Расхождение целей» «Чтоэто за люди? Откуда такая агрессия?» Александр Новицкий, исполнительный директор ОАО «Мотор», не мог сдержать эмоций. Несколько минут назад он закончил трехчасовой семинар с руководителями отделов «Мотора» и зашел к директору по персоналу поделиться своими впечатлениями. Оба менеджера работали в компании всего три недели и часто обсуждали совершаемые каждым из них «открытия». Сегодня Александр, руководящий всей операционной деятельностью «Мотора», встретил открытое сопротивление своих подчиненных, когда пытался объяснить им систему управления посредством установки целей (МВО). В течение всего семинара, к которому молодой руководитель (Новицкому было 35 лет, и он пришел в «Мотор» с должности директора по операциям филиала многонациональной компании) тщательно готовился. Аудитория, состоявшая из 17 руководителей, подчиняющихся непосредственно исполнительному директору или его заместителям, не скрывала своей враждебности ни к тому, о чем рассказывал Александр, ни к самому организатору семинара. В самом начале занятия, когда речь шла о необходимости формализованной оценки сотрудников для эффективного управления организацией, руководители «Мотора», который вырос из конструкторского бюро, занимавшегося военными разработками, активно выступили против этого положения, приводя в качестве основного аргумента следующий довод: «Мы в течение пяти лет жили без всяких оценок и прекрасно развивались. Проживем и еще. Не нужно нам новой бюрократизации». Ответные слова Александра о разнице между предпринимательской организацией и зрелой компанией вызвали лишь скептические ухмылки. Когда Новицкий объяснял, как работает система МВО, руководитель финансово-аналитического отдела, в прошлом математик-теоретик, попросил слова и произнес длинную речь о невозможности сведения к нескольким целям и показателям такого сложного процесса, как работа руководителя. Оперируя понятиями теории вероятности и теории больших систем, он предложил разработать более совершенную систему оценки для сотрудников компании. Александр ответил, что не возражает, особенно если это будет сделано в свободное от работы, время, а пока будет действовать МВО. На что ему было заявлено, что он не первый, кто пытается внедрить западные методы управления в компании, но пока никому это не удалось, а те, кто пытался - давно в организации не работают. Раздраженный Новицкий ответил коротко: «При мне не будут работать те, кто не желает пользоваться современными методами». В аудитории воцарилось гробовое молчание. Во время упражнения по постановке целей добрая половина участников откровенно "сачковала", переложив выполнение группового задания на плечи молодых и менее титулованных. В завершение семинара Александр объявил, что ждет проекты целей своих подчиненных на следующий год через две недели и просит их организовать подготовку целей их подчиненными в течение трех недель. На просьбу ознакомить руководителей с его индивидуальными целями Новицкий довольно резко ответил, что сделает это, когда сочтет нужным. Покидая аудиторию, Александр слышал некоторые комментарии участников: Ну, что, Петрович, будешь теперь вместо работы цели сочинять... Да в гробу я видал эти цели. Пусть он сам их сочиняет... А как же премия? Ты же слышал, теперь премию будут платить только тем, кто выполнил цели. Это мы еще посмотрим... Новицкий не счел нужным вмешиваться и направился в кабинет директора по персоналу, чтобы обсудить ситуацию. Письменно ответьте на вопросы: 1. В чем причина враждебности группы руководителей? 2. Правильно ли построил свой семинар Александр? Может быть, он не правильно построил свою речь, тем самым, вызвав ярое сопротивление? 3. Что можно посоветовать Александру для того, что бы подчиненные вовремя сделали проекты своих целей? 4. Дайте дальнейшее развитие ситуации. Ситуация 3. «Спасение положения» Одной из тенденций, в корне изменивших американскую промышленность за последние годы, является растущая потребность покупателей в товарах и услугах высочайшего качества. Одним из способов служит разработка коммуникационных стратегий, которые помогают активизировать кон такты с потребителями и оперативно реагировать на их проблемы и трудности. Наиболее популярным подходом выступает применение системы бесплатных телефонных номеров, обслуживаю щей клиентов круглосуточно. Например, компания «Cadillac», которая после увеличения количества бесплатных номеров до 22 смогла сократить расходы по гарантийному обслуживанию автомобилей и обеспечить круглосуточную техническую помощь на дорогах. Известная компания «General Electric» еженедельно принимает 65 тыс. звонков. Большое значение этой системы привело к повышению планки требований к 150 операторам, обслуживающим систему телефонных номеров (должны быть выпускниками колледжа и иметь опыт работы в торговле), так как их задача состоит в обнаружении тенденций недовольства среди клиентов и немедленное информирование соответствующих управленческих подразделений. Письменно ответьте на вопросы: 1. В чем заключается внешняя коммуникационная стратегия американских компаний? 2. Какие тактические действия формируют коммуникационную политику? 3. Насколько важной является коммуникативная обратная связь? 4. Какие приемы и методы работы с клиентами способны также улучшить внешние коммуникации? 5. Что могут предпринять организации для устранения внутриорганизационных препятствий к удовлетворению требований потребителя?
Для решения представленных задач мы рассмотрим каждую ситуацию по порядку.
Ситуация 2. «Расхождение целей»
Вопрос 1: В чем причина враждебности группы руководителей?
Враждебность группы руководителей может быть объяснена несколькими факторами:
- Традиции и культурные особенности компании: Руководители привыкли работать без формализованных оценок и оценочных систем, которые воспринимаются ими как ненужная бюрократия.
- Страх перед изменениями: Новая система управления может вызывать у сотрудников страх перед неизвестностью и опасение, что они не смогут адаптироваться к новым требованиям.
- Оппозиция к внешним методам: Внедрение западных методов, таких как МВО (управление по целям), воспринимается как навязывание изменений, не учитывающих специфику и историю компании.
- Личностные конфликты: Непонимание и несогласие с подходами Александра также могут быть результатом нехватки доверия к новому менеджеру, который только начал работать в компании.
Вопрос 2: Правильно ли построил свой семинар Александр? Может быть, он не правильно построил свою речь, тем самым, вызвав ярое сопротивление?
Александр, возможно, неправильно построил семинар:
- Недостаток информации и подготовки: Он не учел, что сотрудники могут не знать основ управления по целям, и в результате не предоставил им необходимую контекстуальную информацию.
- Устный подход: Он мог использовать более инклюзивный подход к обсуждению, вовлекая участников в диалог и давая им возможность выражать свои мнения без сопротивления.
- Отсутствие эмпатии: У Александра не было достаточно времени для построения доверительных отношений с подчиненными, поэтому его жесткие ответы на критику только усилили негатив.
- Неверные акценты: Вместо того чтобы акцентировать внимание на преимуществах МВО, он сосредоточился на критике существующих методов работы, что могло вызвать желание защищаться у участников.
Вопрос 3: Что можно посоветовать Александру для того, чтобы подчиненные вовремя сделали проекты своих целей?
- Улучшить коммуникацию: Установить открытый диалог, предоставить возможность сотрудникам задавать вопросы и делиться своими опасениями.
- Дать время на понимание: Предложить дополнительные семинары или тренинги по методам МВО, чтобы сотрудники смогли более глубоко понять значения и способы работы с целями.
- Создать командный дух: Внедрить командные обсуждения для разработки проектов целей, чтобы сотрудники чувствовали себя частью процесса.
- Установить промежуточные цели: Определить малые шаги и промежуточные итоговые точки, которые помогут снизить давление и сделать задачу более управляемой.
Вопрос 4: Дайте дальнейшее развитие ситуации.
Если Александр примет во внимание советы и начнет более активно работать над вовлечением команды:
- В ходе следующих встреч он сможет наладить диалог с подчиненными, выслушать их предложения и опасения, что приведет к формированию доверительных отношений.
- При помощи совместной работы над проектами целей сотрудники будут чувствовать, что они имеют влияние на процесс и ответственность за результат.
- В конечном итоге, это приведет к более высокому уровню согласия с новыми методами управления и увеличивает вероятность успешного внедрения МВО.
Ситуация 3. «Спасение положения»
Вопрос 1: В чем заключается внешняя коммуникационная стратегия американских компаний?
Внешняя коммуникационная стратегия американских компаний обычно включает в себя:
- Открытость и доступность: Создание каналов для постоянного общения с клиентами, таких как горячие линии и онлайн-чаты.
- Оценка клиентского опыта: Регулярный сбор обратной связи от клиентов для своевременного реагирования на их потребности и проблемы.
- Персонализация обслуживания: Настройка взаимодействия с клиентами в зависимости от их предпочтений и историй покупок.
Вопрос 2: Какие тактические действия формируют коммуникационную политику?
Тактические действия могут включать:
- Мониторинг отзывов: Активное отслеживание отзывов на разных платформах и реагирование на них.
- Обучение персонала: Проведение обучения сотрудников по взаимодействию с клиентами и обработке их жалоб.
- Разработка программ лояльности: Создание программ, направленных на удержание клиентов и повышение их удовлетворенности.
Вопрос 3: Насколько важной является коммуникативная обратная связь?
Коммуникативная обратная связь очень важна, так как она:
- Позволяет выявить проблемы: Обеспечивает возможность понять, где есть узкие места в продукции или обслуживании.
- Укрепляет отношения: Помогает установить доверительные отношения с клиентами, что в свою очередь может увеличить их лояльность.
- Улучшает продукцию: Отзывы клиентов могут служить основой для внесения изменений и улучшения качества товаров и услуг.
Вопрос 4: Какие приемы и методы работы с клиентами способны также улучшить внешние коммуникации?
Некоторые важные приемы и методы:
- Персонализированный подход: Настройка взаимодействия в зависимости от специфических потребностей клиентов.
- Проактивное обслуживание: Предложения клиентам решений до того, как они сами осознают потребность в них.
- Регулярные опросы удовлетворенности: Проведение опросов для понимания уровня удовлетворенности клиентов и выявления областей, требующих улучшения.
Вопрос 5: Что могут предпринять организации для устранения внутриорганизационных препятствий к удовлетворению требований потребителя?
Организации могут:
- Обеспечить внутреннюю коммуникацию: Настроить каналы связи между разными отделами для обмена информацией о клиентах и их потребностях.
- Создать команду по работе с клиентами: Выделить группу специалистов, которые будут заниматься только вопросами удовлетворения потребностей клиентов.
- Внедрить культуру обслуживания: Обучать сотрудников важности клиентского сервиса и необходимости гибкости в работе с клиентами.
Следуя предложенным рекомендациям и стратегиям, компании смогут повысить свои внешние и внутренние коммуникации, что в большинстве случаев ведет к увеличению удовлетворенности клиентов и, как следствие, к росту бизнеса.
