Племя XXI века. Начало Используя полученные знания по теме командного взаимодействия, выполните задание на взаимное оценивание. Ознакомьтесь с материалом о больнице Griffin…
Племя XXI века. Начало Используя полученные знания по теме командного взаимодействия, выполните задание на взаимное оценивание. Ознакомьтесь с материалом о больнице Griffin Hospital и напишите аналогичный план развития для собственной команды или организации, участником которой вы являетесь. В плане развития следует: · Определить к какому уровню культуры команда относится в данный момент; · Выделить текущие проблемы и недостатки сложившейся корпоративной культуры; · Описать события, которые должны произойти, чтобы команда (племя) могла перейти на следующий культурный уровень. Работы будут оцениваться по критериям: -Верность определения уровня культуры племени (команды); -Выделение, описание проблем и недостатков сложившейся корпоративной культуры; -Количество событий прописано автором для перехода на следующий культурный уровень; -Реально ли выполнимы события, описанные автором; -Полнота раскрытия событий автором, насколько подробно и продуманно описаны действия; -Обратная связь другим участникам. Пожалуйста, учтите это при разработке! *** Обращаем внимание, что если в базе эссе нет новых, неоцененных Вами работ, система выдаст Вам старые (у которых уже есть достаточное число рецензий), чтобы Вы могли завершить этот шаг. *** Когда заходишь в больницу Griffin Hostpital в городе Дерби, возникает ощущение, что попал в один из шикарных магазинов, только в области здравоохранения. Первое, что наводит на мысль о необычности данного медицинского учреждения, — это привратник, который протирает окна автомобилей и знает многих пациентов по имени. Стоит переступить через порог, как внимание сразу привлекает фортепианная музыка, красивая и мягкая, которая доносится от кабинетного рояля в нише сразу за парадной дверью. Следующее, что замечаешь, — аромат свежих цветов и деревьев. В последние годы Griffin снискала всемирную известность не только как первоклассная больница, но и как отличный работодатель: вот уже семь лет она входит в перечень самых желанных мест работы, который составляет журнал Fortune. История больницы Griffin помнит многих героев, но двое выделяются особо, причем именно в качестве лидеров племени. Всё это благодаря выдающимся успехам, которых они добились, развивая культуру сообщества. Первый — президент и CEO компании Патрик Шармел. Трудно сказать, на кого он больше похож: то ли на бизнесмена в области высоких технологий, то ли на священника. Шармел начинал в Griffin как стажер, еще будучи студентом местного мединститута. Затем он продолжил свое образование в Йельском университете, где защитил магистерскую диссертацию в области общественного здравоохранения. Вернувшись в больницу, стал уже штатным сотрудником. «Некоторые люди все еще помнят меня девятнадцатилетним, — говорит он. — И какую бы должность они ни занимали, не преминут мне сказать, если я что-то напортачу». Второй герой — вице-президент Билл Поуанда. Хотя у больницы Griffin есть множество каналов связи с общественностью, Поуанда как никто другой подходит на роль посла высоких ценностей компании во внешнем мире. Он появился на свет в этой больнице и за свою жизнь успел побывать даже в кресле сенатора Законодательного собрания штата и председателя совета местной торговой палаты. Шармел в свое время проходил стажировку именно у Поуанды, и вот уже 28 лет они работают вместе. Сегодняшнее процветание больницы — полная противоположность тому состоянию, в котором она находилась в середине 1980-х годов и которое служащие характеризуют «хуже не бывает». В те времена это было самое отсталое медучреждение штата с самой устаревшей и изношенной материальной базой. Его рыночная доля, как и удовлетворенность пациентов, постоянно падала.
Конечно! Ниже представлен план развития команды (племени) на основе анализа ситуации в Griffin Hospital, адаптированный по заданным критериям. Он включает определение текущего культурного уровня, выявление проблем, описание необходимых событий для перехода на следующий уровень и их реалистичность.
План развития команды (племени)
1. Определение текущего уровня культуры команды
На основе описания Griffin Hospital можно определить, что ее команда находится на этапе "Бюрократической культуры" или "Культуры традиционного порядка". В этом состоянии преобладают формальные процедуры, строгие правила, устоявшиеся ритуалы иерархического взаимодействия. В то же время, есть признаки более развитых культур — ориентация на ценности сообщества, хорошие отношения внутри команды и личная вовлеченность лидеров.
2. Выделение текущих проблем и недостатков корпоративной культуры
- Растерянность и устаревание: В 1980-х годы больница находилась в состоянии упадка, что говорит о недостатке инициативы и внедрения инноваций.
- Ограниченность внутренней коммуникации: Внутри команды и у руководства существует несогласованность и недостаток обратной связи.
- Отсутствие чувства принадлежности и мотивации: Работники чувствуют себя «частями механизма», а не частью ценностного сообщества.
- Низкая гибкость: Имеется сильный уклон к строгой дисциплине и формальностям, что препятствует внедрению новшеств.
- Недостаточное вовлечение сотрудников в развитие учреждения и командные инициативы.
3. Описать события, необходимые для перехода на следующий культурный уровень
Для перемещения из бюрократической культуры в более развитую — например, "Культуру вовлеченности и инноваций", — нужно реализовать определённые ключевые события и действия.
А. Внутренние инициативы:
Создание системы активной обратной связи:
Регулярные встречи с руководством, опросы и анонимные отзывы сотрудников. Это даст им ощущение, что их мнение важно и влияет на решения.Образовательные программы и тренинги:
Внедрение обучения по инновациям, командной работе и развитию лидерских качеств для всех уровней сотрудников.Формирование командных проектов:
Стимулирование инициативных групп внутри отделений для решения локальных проблем, что повысит вовлеченность и ответственность.Признание и поощрение важных достижений:
Создание системы наград и публичных признаний за личные и командные успехи.
Б. Взаимодействие руководства и сотрудников:
Лидерский пример:
Лидеры, такие как Шармел и Поуанда, активно демонстрируют вовлеченность, делясь видением развития и участвуя в командных мероприятиях.Обеспечение прозрачности принятия решений:
Обсуждение стратегических изменений с командой, открытое деление информацией для укрепления доверия.
В. Внешние события:
- Выход компании на новые рынки или внедрение современных технологий, что потребует командной адаптации и активного включения сотрудников.
- Партнёрство с университетами и инновационными центрами для обмена знаниями и опытами, стимулируя командный дух и инициативность.
Реалистичность и полнота описания:
Все предложенные действия — реальные для организации подобного уровня, они стандартны в практике формирования более зрелых командных культур. Важно, что они предполагают последовательное внедрение и поддержку со стороны руководства.
Если нужен текст более подробно, с конкретными примерами, планами по графику и метриками эффективности — я подготовлю его дополнительно.
