Согласно полученным средним результатам в опроснике определения источников мотивации Барбуто и Сколла - преобладает «Внутренняя концепция Я»: желание отвечать собственным стандартам черт, компетентности и ценностей; - на втором месте шкала «Интернализация цели»: желание достигать целей, соответствующих интернализованным (присвоенным, ставшими внутренними) ценностям; - Чуть менее значимой оказалась шкала «Инструментальная мотивация»: желание осязаемых внешних вознаграждений, таких как плата, премии и т. п.; - Немного ниже расположились на одном уровне «Внешняя концепция Я» и «Внутренние процессы»: желание принятия и поддержания своих черт, компетентности и ценностей со стороны других индивидуумов или референтной группы, а также желание получать удовольствие и наслаждение от процессов деятельности. Надо дать рекомендации руководству, на какие мотивы можно опираться, а какие следует развивать и формировать.

Ниже — подробные рекомендации для руководства, основанные на представленных результатах опросника Барбуто и Сколла. Цель — помочь понять, какие мотивы опираться на практике, какие развивать и формировать. 1) Краткое резюме выводов опросника - Преобладает внутренняя концепция Я: сотрудники стремятся соответствовать собственным стандартам черт характера, компетентности и ценностям. - На втором месте — интернализация цели: желания достигать целей, которые соответствуют усвоенным внутренним ценностям. - Немного меньше — инструментальная мотивация: стремление к конкретным внешним вознаграждениям (зарплата, премии и т.п.). - На одну ступень ниже (на одном уровне) — внешняя концепция Я и внутренние процессы: желание быть одобряемыми/получать поддержку от других и удовольствие от самого процесса деятельности. 2) Основные идеи для управленческих решений - Ваша команда в большей мере движется внутренними мотивациями и личной значимостью целей. Это значит, что мотивировать стоит через смысл, развитие и возможность проявлять себя в рамках собственных ценностей. - Внешние награды работают, но их влияние ограничено и может снизиться, если не поддерживать внутреннюю мотивацию и смысловую связь работы. - Социальная среда и впечатления от самого процесса (уважение коллег, поддержка руководства, удовольствие от работы) существенно влияют на вовлеченность и устойчивость мотивации. 3) Рекомендации по каждому мотиву A. Внутренняя концепция Я (самоответствие стандартам, ценностям, компетентности) - Что развивать: - Возможности для автономии в выполнении задач: сотрудник выбирает, как достичь цели внутри заданных рамок. - Развитие мастерства: доступ к обучению, челлендж-задачи, пути для повышения квалификации. - Соотнесение задач с ценностями: показывать, как работа влияет на ценности компании и персональные ценности сотрудников. - Какие действия предпринять: - Предоставляйте сотрудникам выбор в способах выполнения задач (job crafting: адаптация задач под сильные стороны и интересы). - Вводите программы развития навыков и пути карьерного роста, тесно связанные с реальными примерами работы. - Регулярная обратная связь, фокус на прогрессе и демонстрацию того, как достижения соответствуют ценностям. - Что получить: - Более сильную самореализацию, устойчивую вовлеченность и желание расти в рамках компании. B. Интернализация цели (соответствие целей ценностям) - Что развивать: - Помогать сотрудникам формулировать личные цели, которые соответствуют миссии и ценностям организации. - Связывать личное развитие и карьерные планы с целями отдела и компании. - Какие действия предпринять: - Совместное постановление целей на уровне сотрудников, отделов и компании (цели “верх/низ” в связке с ценностями). - Разработка индивидуальных планов развития (IDP) с конкретными шагами, которые ведут к удовлетворению личных ценностей и профессионального роста. - Внедрение ролевых моделей и наставничества, которые демонстрируют реализацию ценностей на практике. - Что получить: - Глубокое внутреннее согласование мотивации: сотрудники понимают смысл своих целей и видят, как они реализуют ценности в работе. C. Инструментальная мотивация (практические внешние вознаграждения) - Что развивать умеренно: - Прозрачная система вознаграждений за конкретные результаты. - Баланс между денежными и нематериальными поощрениями (признание, карьерный рост, возможности обучения). - Какие действия предпринять: - Обеспечьте ясность критериев оценки и прозрачность распределения наград. - Используйте вознаграждения как поддержку достижений в рамках значимых для сотрудников целей, чтобы они усиливали внутреннюю мотивацию, а не заменяли ее. - Включайте элемент признания: публичное или коллективное признание достижений, истории успеха в командных встречах. - Что получить: - Стабильная мотивация на отдельных этапах проекта и для выполнения конкретных задач, особенно там, где нужна дополнительная стимулная сила. D. Внешняя концепция Я и Внутренние процессы (одобрение со стороны других, удовольствие от процесса) - Что развивать: - Социальная поддержка в коллективе, культура сотрудничества и доверия. - Комфортная атмосфера работы, возможность наслаждаться процессом выполнения задач. - Какие действия предпринять: - Программы поддержки и командной культуры: команды-спикеры, обмен опытом, обратная связь в безопасной среде. - Механизмы признания вклада каждого участника и создание сообществ практики. - Геймификация и дизайн процессов так, чтобы работа доставляла удовольствие и ощущение достижения. - Что получить: - Улучшение климата в коллективах, повышение удовлетворенности работой и лояльности, снижение текучки. 4) Практический план внедрения (пошагово) Шаг 1. Диагностика и сегментация - Соберите данные по мотивациям в разных командах: кто более ориентирован на внутреннюю концепцию Я, кто на интернализацию целей, кто на инструментальную мотивацию. - Определите барьеры и возможности: где процессы поддерживают автономию и развитие мастерства, а где ограничивают. Шаг 2. Дизайн и пилот автономии и мастерства - Запустите пилотные проекты в 3–5 командах: сотрудники сами планируют, как выполнить задачи, и получают ресурсы для развития навыков. - Введите короткие план-действа (3–6 мес) с четкими целями и периодической обратной связью. Шаг 3. Выравнивание целей и ценностей - Организуйте сессии по формированию целей команды и отдельных сотрудников в паре с ценностями компании. - Внедрите индивидуальные планы развития, связанные с карьерой и личными целями, понятными руководству и сотруднику. Шаг 4. Инструменты вознаграждений - Прозрачная система вознаграждений за достигнутые результаты; сочетайте денежные и нематериальные стимулы. - Обеспечьте справедливость и регулярность признания достижений в рамках команд. Шаг 5. Социальная поддержка и удовольствие от процесса - Развивайте культуру взаимопомощи, поддержки и обратной связи. - Включайте элементы приятного опыта в рабочие процессы: удобные ритуалы, духовку для командной работы, возможность наглядного демонстрирования прогресса. Шаг 6. Мониторинг и коррекция - Регулярно измеряйте вовлеченность, удовлетворенность, текучку и качество выполнения задач. - Корректируйте подходы: если инструменты вознаграждений начинают подавлять внутреннюю мотивацию, снизьте их влияние; усилите автономию и смысл. 5) Метрики эффективности - Уровень вовлеченности и eNPS. - Показатели удержания и текучесть кадров. - Динамика качества и скорости выполнения задач. - Прогресс сотрудников по личному развитию и карьерным целям. - Оценка соответствия целей сотрудников ценностям организации. 6) Возможные риски и способы минимизации - Риск перекосов в пользу внешних наград: снизить влияние инструментальной мотивации, усилить автономию и связь целей с ценностями. - Риск несогласованности ценностей: проводить работу по выравниванию миссии и ценностей, вовлекать сотрудников в формирование корпоративной культуры. - Риск перегрузки на этапе внедрения: поэтапный подход, пилоты, четкие сроки. Если нужно, могу адаптировать эти рекомендации под конкретную отрасль, размер компании или дать пример плана действий на 90 дней с расписанием задач, ответами на вопросы сотрудников и формами обратной связи.