1. Составить сравнительную таблицу личностных теорий лидерства. 2. Проанализировать ситуацию (кейс) Кейс «Основа успеха Билла Гейтса» Уильям X. Гейтс, возможно, является одним из самых влиятельных людей в отрасли, производящей персональные компьютеры. В 1980 г. в его компанию "Майкрософт" обратилась корпорация "Аи Би Эм" относитель- но разработки операционной системы для ее нового персонального ком- пьютера. Благодаря усилиям недавно нанятого программиста "Майкро- софт" смогла предложить "Аи Би Эм" теперь всем известную программу MS-DOS, которая используется во всех персональных компьютерах "Аи Би Эм" и совместимых с ними компьютерах. Впоследствии "Майкрософт" стала буквально незаменимой в отрасли компьютеров. Компания поставляла математическое обеспечение, которое профессиональные программисты используют на компьютерах производ- ства "Аи Би Эм" и "Эппл". Под руководством Гейтса "Майкрософт" уста- новила стандарты для программ, которые управляют сетями персональных компьютеров и периферийных устройств. В данный момент разрабатыва- ется операционная система для второго поколения персональных компью- теров "Аи Би Эм". Стратегия установления новых стандартов, что в дальнейшем гаран- тирует долю на многих рынках, сделала "Майкрософт" крупнейшей ком- панией по разработке математического обеспечения в США, а Гейтса — миллиардером. Согласно журналу "Уолл Стрит Джарнзл", «эта стратегия основывается исключительно на силе воли господина Гейтса, а также на его умении убеждать, уговаривать, а иногда и припугивать своих самых крупных клиентов, заставляя их покупать умопомрачительные персональные компью- теры, которые на каждом шагу пользуются услугами "Майкрософт"». Легенды о тактике сильной руки, применяемой Гейтсом, знают все. В 1985г. когда Джон Скалли из "Эппл" разрабатывал язык "МакБейсик" для своего персонального компьютера "Макинтош", Гейтс пригрозил остано- вить действие купленной "Эппл" лицензии на использование программ, которые "Майкрософт"; разботала для "Эппл-П", если Скалли не закроет проект "МакБейсик". Учитывая, что дела с линией "Макинтоша" тогда об- стояли плохо, а необходимые для многих счетов средства поступали только с линии "Эппл-П", Скалли оставалось, как согласиться. Многие клиенты и конкуренты уважают Гейтса и восхищаются им. Джон Роуч, высшее административное лицо компании "Тэнди", говорит: "В этой отрасли нет никого более надежного, чем Билл Гейтс". Гейтсу известны пла- ны дальнейшего развития продукции большинства ведущих производителей компьютеров. Другие считают Гейтса надменным и слишком амбициозным. Они утверждают, что осведомленность о деловых планах такого большого числа компаний дает ему незаслуженное преимущество и создает потенциаль- ный конфликт интересов. Другие, однако же, ждут не дождутся, когда "Аи Би Эм" решит, что она стала уязвимой для Гейтса и "Майкрософта", и прекра- тит свои отношения с ними. Вопросы к кейсу: 1) Влиятелен ли Билл Гейтс? Обладает он больше властью или харизмой? 2) Какой тип власти он использует? 3) Можно ли назвать Гейтса лидером? 4) Использует ли Билл Гейтс для своего влияния такие методы, как убеждение или вовлечение трудящихся в принятие решений? 3. Напишите десять ключевых качеств, требуемых для эффективного лидерства в современном бизнесе. Проанализируйте их. Определите, какие их этих качеств присущи вам. Задания для самостоятельной работы 1. Сравнить теорию личностных качеств Р. Стогдилла с другими личностными теориями лидерства. 2. Проследить по теориям личностных качеств лидерства, как в историческом плане менялась теоретическая основа лидерства. Контрольные вопросы 1. Преимущества и недостатки личностных теорий лидерства. 2. Теория лидерства Р. Стогдилла. 3. Группы лидерских качеств по У. Беннису. 4. Эмоциональное лидерство. 5. Харизматическое лидерство. 6. Характеристики лидерства, связанные с участием человека в процессе труда. 7. Фактор лидерства в истории. Практическое задание 3 Поведенческое и ситуационное лидерство 1. Ситуация для анализа. Кейс «Виктор Киам и электробритва «Ремингтон» Корпорация "Ремингтон Продактс" производит электробрит- вы. С конца 40-х годов до конца 60-х компания росла и процветала бла- годаря своей репутации производителя электробритв самого лучшего ка- чества. Хотя «Ремингтон Продактс» была частью холдинга конгло- мерата «Сперри Рэнд», ее возглавлял сам основатель корпорации. В 1967г. самый первый владелец: ушел на пенсию и его место занял ин-женер, страстно увлекавшийся новой продукции. На протяжении по- следних 12 лет он направлял все усилия корпорации на совершенство- вание продукции. В модель вносились изменения каждые 6 месяцев. Иногда они были настолько незначительными, что потребители их практически не замечали. Даже и в такой ситуации внедрение новой означало, что компания переставала производить предыдущую модель. Розничные торговцы боялись держать товарный запас электробритв Ре- мингтон, потому что модели устаревали чуть ли не в пределах суток. Положение компании электробритв начало ослабевать, и эта тенденция продолжалась в течение нескольких лет. В 1979 г. Виктор Киам выкупил «Ремингтон Продактс» у "Спэрри Рэнд". После того как жена купила ему электробритву Ремингтон, он пришел к выводу, что «Ремингтон Продактс» стоит того, чтобы ее со- хранить. Знаток электробритв с практической стороны, Виктор Киам утверждал, что ни одна электробритва не бреет лучше, чем Ремингтон. Когда Киам стал владельцем «Ремингтон Продактс», он внес кар- динальные изменения в деятельность компании. Первое, что он сделал, это собрал в одну группу руководителей из разных компаний, с кем работал долгие годы, отпустив прежних руководителей 'Ремингтона". Затем он наметил дальнейшие сокращения и в производстве: освободил трех из че- тырех управляющих производствами и большую часть инженеров. Перестроив компанию и придав ей "скорость и эффективность", Ки- ам взялся за этические нормы компании. Многие сотрудники, которых Ки- ам не хотел увольнять, ушли из компании, не выдержав связанного с пере- менами напряжения. Чтобы остановить эту опасную тенденцию, сотрудни- ков стали знакомить с планами Киама по развитию компании, и все до единого стали участниками программ стимулирования. Когда организация несколько стабилизировалась, внимание еще раз было направлено на электробритву. Были сняты все хромированные детали и внешние дополнения, придававшие лишний вес, но никак не улучшавшие ее действия. Улучшенный дизайн был дешевле для исполне- ния, так что экономия на себестоимости пошла на пользу потребителю. Розничных торговцев заверили, что номенклатура производства останется стабильной, и что заказы будут выполняться в течение 24ч. Оздоровле- нию компании Ремингтон Продактс» помогли также и другие новации маркетинга, такие, как компактный чехол и гарантия возврата денег. Вопросы к кейсу: 1. Определите к какому типу лидера можно определить Виктора Киама? 2. Каков был стиль руководства Киама: ориентированным на работу или на человека? 3. В какую сторону, по вашему мнению, может измениться ситуация в «Ремингтон Продактс», когда компания придет в норму? Потребуется ли ей гибкий или адаптивный стиль руководства? 4.Проследите и опишите эволюцию поведенческого подхода к лидерству. Заполните таблицу 2 . Таблица 2 Характеристика поведенческих теорий лидерства Название теории Краткая характеристика подхода Применимость подхода на практике 2. Проанализируйте преимущества и недостатки ситуационных теорий лидерства (заполните таблицу 3). Таблица 3 Характеристика теорий лидерства Авторство модели Причины возникновения Факторы лидерства в модели Достоинства модели Недостатки модели К.Левин Д. МакГрегор У.Оучи Р.Лайкерт Университет штата Огайо Мичигансий университет Блейк-Мутон Херси-Бланшар Фидлер Таннембауман- Шмидт Хауз и Митчелл Врум-Йеттон-Яго Практическая работа № (25.03.2025) Лидер и команда Цель работы: закрепить теоретические знания по Лидер и команда Практическое задание 1 Задание 1. 1. Найти в литературе классификацию командных ролей, отличную от классификации Белбина. Дать сравнительную характеристику этим подхо- дам в письменной форме. Задание 2. 1. Каждый студент должен письменно объяснить, в чем заключается P- функции следующих организаций: - Промышленное предприятие, - Больница, - Благотворительный фонд, - Правительство, - Салон парикмахерская, - Фондовая биржа, - Оперный театр, - Тюрьма, - Социальный работник, - Картинная галерея. 2. Ситуация для обсуждения. «Два маленьких мальчика ссорятся из-за игрушки. Оба одновремен- но хотят поиграть на ксилофоне. Они попросили родителей разрешить их проблему». Представьте себя на месте родителей и попытайтесь разрешить про- блему мальчиков используя (P), (A), (E) и (I) подходы. 1. Объясните смысл следующих слов: - систематичный, - органичный, - функциональный, - проактивный. 2. Приведите пример хорошо исполняемой функции P (А, Е, I) в трех раз- личных организациях. 3. Напишите ваше мнение о сходстве и различиях в стилях Управленче- ской решетки Блейка-Моутон и функциями PAEI по Адизесу. Сравните концепции Модели управленческой решетки и PAEI. Затрагивает ли Модель управленческой решетки функции А и Е? 4. Проанализируйте, как применяются функции P, А, Е, I в нашем институ- те. Какая из функций доминирует? 5. Развитию какой функции способствует образование в России? 6. Назвать примеры как минимум двух организаций, о которых вы слыша- ли/читали, которые страдали или даже обанкротились из-за реактивно поведения (Е-функции) топ-менеджеров. Детально рассказать о каждом способе, который мог бы спасти организацию от краха. Задание3 1. Функции (E) и (I) несовместимы, потому что (E) способствует переме- нам и изменениям; (I) создает гармонию и согласие. Опишите, каким образом (I)-функция должна интегрировать выполняющих роль (E), кого тяготит чувство единства и общности. 2. Приведите пример каждой из пары конфликтов стилей лидерства. 3. Ниже перечислены стили по Ginzberg &Buchholtz. Какой стиль по Ади- зесу представляет каждый нижеперечисленный? - Менеджеры владельцы - высокая степень независимости, низкая степень креативности; - Корпоративный менеджер - низкая степень независимости, низ- кая степень креативности; - Независимый предприниматель – высокая степень независимости, высокая степень креативности; - Корпоративный предприниматель – визкая степень независимо- сти, высокая степень креативности. 4. Классифицируйте следующие прилагательные. Какую функцию (функ- ции) описывает каждое из них? - Самостоятельный - Принципиальный - Дипломатичный - Косный - Веселый - Активный - Прагматичный - Справедливый - Эмоциональный - Восторженный - Понимающий - Надежный - Консервативный - Либеральный - Дружелюбный - Целеустремленный - Общительный - Манипулирующий. 5. Классифицируйте по (PAEI) следующие понятия: - контроль, - цель, - понимание, - поддержка. 6. Сравните классификацию по (PAEI) с классификацией Юнга: - ощущающий, - думающий, - интуитивный, - чувствительный. 7. Проанализируйте, какой стиль учится методом проб и ошибок, делая, пользуясь учебником, подражая другим. Найдите эти стили лидерства в своей группе. Возможно органичное существование этих стилей в вашей академической группе? Что для этого требуется? Задание4 1. Охарактеризуйте стили неэффективного лидерства (заполните табл. 1). Таблица 1 Характеристика стилей неэффективного лидерства Архетип Код Краткая характеристика архетипа Ситуации, в кото- рых этот стиль поведения допустим Герой-одиночка Бюрократ Поджигатель Горячий сторон- ник. Мертвый пень Надсмотрщик Милостивый гос- ударь Заботливый бюро- крат Тренер малой ли- ги Основоположник Изобретатель- одиночка Демагог Лжелидер Зануда Харизматичный гуру 2 Ситуации для обсуждения. 1.1. В 1961 в Иерусалиме за геноцид против евреев был обвинен Адольф Эйхман. Его оборона была самым ужасным примером типа пове- дения Бюрократа. Эйхман описывал свою роль в Третьем Рейхе как “адми- нистратор поездов”. На одном конце железнодорожных путей были дома жертв, а на другом конце лагеря смерти. Эйхман утверждал, его ответ- ственность ограничивалась проверкой эффективности движения поездов. С другой стороны, есть много случаев, когда строгое следование правилам/инструкциям спасало жизни. Организуйте дискуссию об этом этическом феномене. В литературе существует множество примеров тому, как менеджеры- бюрократы мешают и срывают производительность. Например, управля- ющие советской фабрики в коммунистическом режиме, наподобие бер- линцам, поняли невозможность удовлетворять официальные квоты на производство, не нарушая законы, установленные ограничения на про- мышленность и курс партии. Приведите по три простых примера и опишите последствия в каждом из приведенных случаев. 1.2. Самовлюбленная личность это серьезное клиническое расстрой- ство, широко распространенное среди людей в сфере управления. Психо- лог Михаил Маккоби объясняет, почему люди с этим расстройством це- нятся как работники: "Самовлюбленные люди часто становятся превос- ходными управляющими, стимулируя работников и проводя изменения, имеющие долгосрочную эффективность. Самовлюбленный управляющий креативен, очаровательный коллега, который может быть заносчивым и манипулирующим, но также харизматичным, обладает качествами, кото- рые высоко ценятся в политике и бизнесе…". Обсудите: Какой из стилей (PAEI) больше подходит описанию “Самовлюбленного Руководителя”? Каждый студент должен привести по одному примеру похожего характе- ром человека, о котором он слышал. 1.3. В пьесе Артура Миллера “Смерть продавца”, Вилли Ломан стал совсем непригодным агентом по продажам, все более и более тщетные усилия которого приносили все меньше результатов. Вилли постоянно возвращался в прошлое, оживляя в памяти лучшие моменты его жизни и игнорируя реальность. В конце концов, стало неизбежным его увольнение, но он так и не понял почему. Компания решила, что Вилли стал Мертвым пнем. 1.4. В литературе по менеджменту, Надсмотрщик над рабами явля- ется аналогом стиля “Коммандер”, описанного Герольдом Беллом. Ком- мандер нацелен взять под свой контроль и руководство все события, про- исходящие на его территории. В совершенных ошибках он винит подчи- ненных. Он не любит неопределенность и неясность и для своего удобства делит всех и все на определенные категории. Попросите учащихся найти похожие примеры из литературы/истории. 1.5. Если Надсмотрщику случится разговаривать с кем-то, кто выше его на корпоративной лестнице, и он не может отвязаться от общения с данным типом, то Надсмотрщик будет использовать жестикуляцию и ми- мику, чтобы прервать разговор – например, качаться всем телом вверх и вниз, привставая но носки и опускаясь на пятки. Опишите другие харак- терные черты жестикуляции и мимики Надсмотрщика. 1.6. Милостивый государь, не имея собственных идей, действует как (AI) член команды, который использует чужие идеи P. Помните ли вы ка- кого-нибудь политического деятеля с похожим характером? 1.7. В компании, возглавляемой Заботливым бюрократом, отсут- ствуют побуждающие мотивы, ориентация на достижение целей, нет мно- гообещающих идей, предстоящих изменений. Открытые несогласия не об- суждаются публично и всегда находятся “в тени”. Организация напомина- ет курорт для пенсионеров. Представьте, как выглядит компания, возглав- ляемая Тренером малой лиги. Если бы вам нужно было выбрать из этих двух вариантов, в какой компании бы вы предпочли работать? Объясните почему. 1.8. Чтобы стать хорошим художником, нужны две составляющие: (P) и (E)-функции. Наличие способностей Администрирования и Интеграции не столь важно. Какой художник получиться из человека, выполняющего P-функцию, но не обладающего E? 1.9. Замечательный врач, с назначением его на руководящую долж- ность, может бесконечно затевать ссоры со своими коллегами. Почему? Практическая № (26.03.2025) Реализация стилей лидерства в организации Цель работы Закрепить теоретические знания по теме Реализация стилей лидерства в организации Задание1 1. Если (А) и (Е) оказываются вместе, то (E) начинает в скором времени раздражаться из-за чрезмерного внимания (А) к деталям, деталям и только к деталям. (E) иногда может заниматься другими делами на со- вещании, из-за чего (А) чувствует себя проигнорированным, оскорблен- ным и покинутым. Это все естественно, недостаток взаимного уважения и горькие чувства, но эти стили нуждаются друг в друге для того, чтобы быть эффективными и результативными, но им нелегко работать вместе. Попросите учащихся привести по примеру такого конфликта (из личной или деловой жизни) и предложить способы его урегулирования. 2. Объясните, кто, с кем и почему конфликтует (на рис.1)? Кто больше всех конфликтует и почему? Опишите свой опыт общения с Р-,А-, Е-, I- стилями лидерства. 3. Ситуация для обсуждения. В рекламном бизнесе это называется “методом волосатой руки”. Го- товя раскадровку для рекламного ролика, художник специально пририсо- вывает одному из персонажей чудовищно волосатые руки. Они сразу при- влекают внимание (E)-клиента, который говорит, “Это плохо, исправьте”. В итоге он чувствует, что внес свой вклад и причастен к результатам рабо- ты. Опишите, как бы вы поступили, если бы ваш босс был креативным че- ловеком. Давайте посмотрим на рекламу через призму особенностей стилей – маркетинг для различных людей по-разному. Что нужно P, A, E, I в ма- шине? (P): функциональность машины: достаточно ли места для ног, какой объем багажника, вместимость салона и т.д. (A): гарантийные обязатель- ства, стоимость перепродажи и ремонтопригодность. (E): его не слишком интересует за сколько можно перепродать эту машину или ее функцио- нальность. Ее креативность, главная идея, стоящая за ней – вот что его привлекает. Что еще можно получить от этой модели, например, можно ли привлечь внимание женщин? (I): кто еще из высокопоставленных людей хочет купить такую же машину? 4. Каждый стиль PAEI имеет характерный аномальный “шум”, называемый “защитным поведением”. Оно возникает, когда люди перестают слушать друг друга и извлекать полезную информацию из чужих слов. Тот, кто в данный момент лучше контролирует свои эмоции, должен немедленно прекратить дискуссию. Распределите признаки “защитного поведения” среди Р, А, Е, I-стилей лидерства.: - диктует, навязывает; - замерзает; - атакует и унижает; - гнется в ту сторону, куда дует ветер. 5. У коренных американцев есть нечто, называемое “магическое колесо”, которое каждому архетипу личности сопоставляет животное. Какой стиль является орлом, какой быком, какой рыбой, а какой крысой? 6. Ниже представлены навыки принятия решений, характерные для раз- личных стилей. Обсудите, для каких стилей лидерства они более всего подходят?(Таблицей) - Производитель нацелен на борьбу с кризисами, поэтому его внимание привлекает в первую очередь скрипучее колесо. Пока проблема не пре- вратится в кризис, он не проявляет к ней интереса. Это объясняется тем, что (P) способен лишь на ответные, а не на упреждающие действия. Но не каждое скрипучее колесо требует немедленного внимания. - Порой чем сильнее вы рветесь вперед, тем больше отстаете. В итоге вас стремительно отбрасывает назад. - Не знать – значит знать нечто очень важное. - Вы не знаете, чего вы знаете, пока вы это не узнаете (вы не узнаете, что вы знаете, пока не поймете, чего вы не знаете). - Порой, чтобы сократить дискуссию, лучше избрать более длинный путь. (Кратчайший путь может оказаться очень длинным. Самая дли- тельная поездка начинается с допущенной ошибки – неправильного вы- бора направления). - Не тратьте время впустую (определите приоритеты, решите с чего начать. Это вовсе не решение, пытаться разобраться со всеми пробле- мами сразу). - Уделяйте внимание не только решению, но и процессу. - Если вы не перестанете носиться взад-вперед, я скажу вам нечто важ- ное, хотя вы и не горите желанием меня слушать. - Важны не только слова. Не упустите из виду, кем и почему они сказа- ны. - Если процесс принятия решений дается вам нелегко, участвуйте в нем почаще. (укротите огонь пламенем) - Не рубите сплеча; подумайте, прежде чем браться за дело. - “Положите ваш материал мне на столе” – это не решение. - Вы в курсе любых затрат, но не имеете представления о ценности. - Приблизительно верный образ действий лучше образцового неверного. - Если проблема существует издавна, это не значит, что ее решение будет долгим. - Не все, что ломается, следует чинить. - Не забывайте о будущем. - Не думайте, что все что не разрешено, запрещено. - Не каждое решение имеет прецеденты. - Подобное не может быть диаметрально противоположным. - Сосредоточьтесь на действительном и поменьше беспокойтесь о требу- емом. - Лучшее – враг хорошего, или от добра добра не ищут. - Устанавливайте жесткие сроки для себя и других. - Если вы ввели правило, не нарушайте его! - Ясность требует внимания к деталям. - Не все дороги ведут в Рим. - Подобное не может быть ни диаметрально противоположным, ни иден- тичным. - Не каждый вопрос жизненно важен. Учитесь отличать главное от вто- ростепенного. - Спросите себя: Какие обязательства вас связывают? Какие стремления вами движут? Чего вы хотите добиться? - Не обсуждайте проблему, если вы не собираетесь ее решать. - Подходите к делу конструктивно. - Чтобы распутать моток ниток, может понадобиться целая вечность, но никто не требует от вас сделать это в одночасье. Начните с несложной работы. Добейтесь первых результатов. - Чувства людей важны, но есть вопросы и поважнее. - Консенсус не гарантирует качественного решения. - Прекратите бесконечные собрания. Есть решения, которые можно при- нять и без собраний. - Подводя черту, оставьте свои сомнения при себе. Не оправдывайтесь. Просто огласите свое решение. 7. Для каких стилей лидерства наиболее подходят данные рекомендации?(Таблицей) - Взвалив на себя слишком много, вы сделаете меньше, чем можете. - Чтобы обеспечить качество требуется время. Не спешите, если вы хоти- те сделать работу как следует. - Чем больше письменных инструкций, тем меньше вероятность, что они будут выполняться. - Ни одно решение не принимается раз и навсегда. - Инструкции множатся, как грибы после дождя. Иногда успех зависит от того, насколько у вас развязаны руки. - Вам нужны правильные поступки, а не правильные методы. - Всегда есть иные пути. - Остановитесь! Вам нужно принять окончательное решение. - Чтобы добиться результата, нужно отслеживать процесс. - Действуйте с холодным сердцем. - Мало прийти к согласию. Лучше внедрить посредственное решение, чем принять блестящее решение и не реализовать его. - Если люди одобрили решение, это не значит, что они собираются его внедрять. За внедрение отвечаете вы.